◎作者简介
利卡杜·索姆勒是位于圣保罗的赛姆科公司的最大股东。该公司主要生产航海设备和食品加工设备。1990年和1992年，索姆勒连续两年被52，000名巴西经理推选为“当年商业领袖”。他的著作《独树一帜》是一本国际畅销书。该书在巴西畅销书排行榜中持续上榜200周。
索姆勒曾在哈佛商学院求学，他现在还不时给《哈佛商业评论》投稿。他是巴西工业联合会副主席，巴西最为重要的环保组织“SOS大西洋森里组织”的董事会成员。
有一种现象：管理类书籍中那些出自于管理实践者的著作几乎销路都不好。为什么呢？可能因为他们没有充裕的时间，或缺乏正确的眼光，将他们个人经验总结出来。而李·艾科卡(Lee lacocca)、哈罗德·杰林(Harold Geneen)等的书籍却以极富娱乐色彩而闻名。利卡杜·索姆勒所推崇的管理方法或许在实践中不会被广泛接受，但是他把推动他独特管理理念的一系列信念清晰地表达了出来，以供人们根据自己的观点去评判。
利卡杜·索姆勒的《独树一帜》是近年来出现的极为轰动的畅销管理类书籍。在该书出版之前，一切向巴西企业学习管理方法的想法都被认为是不现实的。而今天，《独树一帜》的销量已超过100万，索姆勒特有的管理方法已被全世界的管理者们接受和运用。
索姆勒从父亲手中接手并掌管家族企业塞姆科公司(Semco)是在1980年。当时，这家企业不管是在经营还是管理方面都与其他企业如出一辙。经过2～3个星期的筹备，索姆勒对公司进行了一场暴风骤雨式的革命性重组。他在一天内解雇了公司60％的高层管理人员。他的这场颠覆般变革的依据是三种革命性价值观念：雇员参与、利润分享和开放式信息系统。索姆勒写道：
在当代新秩序的世界里，几乎每个人都确信有权去选择自己的领导，至少在公共部门如此。虽然工厂里已经渗透了民主方式，但是世界范围内的办公室和工厂内集权和专制仍然遍布着，而且仍很得势。
我们必须看到，索姆勒采取的一系列措施是针对剧烈动荡的时局。1990年，巴西财政部收回了该国80％的现金后，经济随即陷入一种混乱不堪的瘫痪状态。在塞姆科公司，销售额已下降到零。公司有价值400万美元的产品积压在客户手里，但是他们无钱付款。为了生存下去，就必须削减成本。于是索姆勒召集所有员工，协商解决办法。最后，员工同意降薪30％，但作为交换条件，员工享有公司利润的额度从24％提高到39％，而管理层降薪40％。该协议的最后一条是，公司开出的支票必须经工会的一位成员签字方认可。
在其他任何企业，劳资双方要想签署这样的一份协议，简直是一个神话。索姆勒利用它，加快改革的步伐——塞姆科公司850名员工都能担当责任，发挥想像力，寻求解决问题的办法。那么还有什么理由，要在平时扼杀员工的创造性呢？
在塞姆科公司内，员工只划分为4个级别。首席执行官的职务由6位高级经理轮流担任，每届任期6个月(索姆勒也是其中一位)。工资和奖金由经理们设定，但必须经过下属的审核。员工自行决定自己的工作时间、生产定额和工艺改进。索姆勒写道：“公司被很好地组织起来，用我们这个词来形容并不很合适——这并不是过分依赖单个的个人，包括我在内。当我两次远行回来后，发现自己的办公室被移到了别处，而且每次都变小了，我对此感到自豪。我所扮演的角色就是这样一种催化剂的作用。我努力去创造有助于其他人能够自由决策的工作环境。成功并不意味着就必须由我亲自去完成。”
虽然媒体对索姆勒的做法十分关注，却很少有企业能有足够的气魄模仿塞姆科公司的做法。前BTR公司总裁欧文·格林爵士(SiroWen Green)是一位对此持反对态度的主流工商界领袖。他宣称，索姆勒“不是独树一帜，而是引人误入歧途！”但是，查尔斯·汉迪(Charles Handy)对此抱有更为积极的观点：“利卡杜·索姆勒运作公司方法是不太可能的，但幸运的是，它成功了，并让每个人都做得相当棒。”
《独树一帜》与过去成功企业家所著的管理类书籍完全不同类。它所宣扬的并不是企业英雄，而是对以下观念的认可：管理注重的不是控制别人，而是如何激发别人。