1.高效能领导
塔利兰德(Talleyrand)曾经说过：“我宁愿面对绵羊领导下的一群狮子，也不愿见到狮子领导下的一群绵羊。”显然，强有力的领导是可以带来高效能团队所需要的技能水平、专注程度、内驱力和协同努力等。这种领导力的关键层面包含专业化管理的核心要素。在对“专业人士”进行定义时，欧洲工商管理学院的阿诺德·德·迈耶(Arnoudde Meyer)教授明确地说道：
管理者有效地把传统的财务、市场和战略等分析技巧跟领导力、团队建设、结交人脉和授权等整合能力结合运用起来……
迈耶的定义包含管理角色的两大基本的、富有影响力的职能——如做好管理者和领导者——能否胜任将决定工作团队成功与否。
“管理者”和“领导者”的角色是互补的，共同发挥不同但相关联的职能，从而实现企业、项目、部门或者工作团队的发展与成功。
任何企业或团队要想保持高效、成功，居于领导岗位上的人得恰当地平衡发挥管理和领导两种职能。举例来说，片面地夸大领导角色而没有足够的管理职能来支撑它，会导致：
- 愿景并不符合团队或者企业的真正需求。
- 大家激情飞扬，(在一段时间里)忘我地投入，但缺乏结构、系统和有效的组织。
- 行动冲突混乱，规定和努力的方向错误。
- 战略、路线和活动缺乏针对性计划、预算和足够的资源。
- 行动不一致，大家感到困惑、幻灭和沮丧。
- 卷缺乏秩序，出现不必要的混乱，最后结果很差。
- 内讧，推诿栽赃，士气低下。
相形之下，太注重管理而领导不足则会导致如下的情形：
- 官僚主义盛行，有各种各样的规则和正式的规定。
- “地盘割据”严重，大家各自为政。
- 体制僵化，不愿意做出调整。
- 害怕失败，规避风险，不愿意去创新和尝试。
- 倾向于维护现状，不愿意发起举措。
- 依循顺从，缺乏付出和协同效应。
- 缺乏主人翁感，不愿意向团队或者企业付出。
因此，为了实践“领导力是提供团队本身不具备的事物”这一定义，所有追寻成为“精通型”领导者的人都得平衡地做好“领导者”和“管理者”。
在著作《制胜密码》(The Business of Winning)中，罗伯特·赫勒(Robert Heller)提出管理者如何组织时间和相应的工作是决定成功的唯一的因素。分析他们如何运用时间，必然会得出他们如何通过委派和授权来使用别人的时间并发挥他们的才华。
这也提出一个问题：“我能够更多地把哪些事情交给别人去做，这样就能让自己有更多的时间来做教练、促进者并推动学习、发展和真正的团队工作？”
毋庸置疑，大多数管理者都能够比现在更有效地组织自己的时间、精力和工作。在他们的日常工作中，很多时间都被浪费了或者被无效地使用掉。
弄清我们是怎样浪费别人时间的，别人又是怎样占用我们的工作时间的，这不仅确认了有多少潜在的宝贵时间白白地流逝了，还能够让人重视该如何领导好团队工作以便更好地运用时间。做法可以有：
- 多做能够带来效益的良好努力。
- 根据岗位和专业能力来用好人才。
- 创造更多的机会来训练和推动团队学习。
- 通过上面“1”、“2”、“3”三个步骤，提升实现流畅、角色提升和个人工作满意度的机会。
2.团队文化
团队效能的另一个指示信号是团队的“文化”，它经常被定义为“我们这里做事情的方式”。这个定义主要蕴涵着三项不同但相关的因素，具体如下：
- 团队的任务，如团队为了实现正当的工作目标，必须做什么。
- 团队的价值观，即团队成员相信什么、信奉什么和认为该做什么。以保持团队的一致性、凝聚力和连续性。
- 团队的偏好，即团队成员真正喜欢做什么，在心理上接纳什么。
更详细地说，这些团队效能的指示信号或者衡量指标具体是：
团队任务
- 从实际上说，即是所需要的产出和成果。
- 由“工作行为”而不是情感“包袱”和“暗藏意图”来决定。
- 总是受现实情况的影响。
- 需要团队成员协作来完成。
- 需要所有的团队成员都富有责任感，并具备能力和信心去做好它。
一般来说，高成就团队的“任务行为”呈现出以下特点：
- 目标和最终结果要求十分清晰。
- 乐于面对困难和挑战。
- 具有高度的前瞻性，能预先解读未来的情况。
- 愿意提供和探索更多的选择。
- 了解彼此的角色、才能和需要的支持。
- 可以适应快速的变化或者新出现的情况。
- 一旦做出角色，就齐心协力地投入工作和致力于实现目标。
- 进行有效的沟通——向团队和股东都介绍情况。
- 及时地跟踪和贯彻执行。
团队价值观
- 通常符合总体的社会和文化价值观及准则。
- 反映出独特、具体的行为期望。团队成员认为这些行为对团队的持续、健康和成功运行至关重要。
- 可能基于共同的观念和团体思维，如“只做第一，不做第二”，或者“安分守己地做好本职工作”。
- 团队成员可能发现很难抛弃和拒绝某些明显带有破坏性的价值观。因为它们已经深深地融入到本团队的精神当中。鉴于此，他们的做法可能偏离普遍接受的行事法则，却恪守着本群体的行动标准。
看来，组织越来越注重明确自身的价值观和行为准则。这通常是从团队的高层人员开始做起，这样整个组织就从最高领导层和管理层开始进行正确的领导。本文作者和同事通过对高成就团队的研究发现：
- “我们总是互相支持对方取得成功。”
- “我们总是有意地去帮助对方学习和进步。”
- “面对任何变革和转型提议时，我们总是先想到结局，然后站在未来的那一点上来回顾当前，从而更清晰地看到进展过程中的障碍和阻力。”
- “我们总是鼓励那些说‘我不知道’的人，帮助他们提高认识。”
- “审看哪些事情出了岔子而不是哪些人犯了错误，即对事不对人。”
- “按1～10来打分，如果对自己的评分低于8分，那就回头审视哪儿做得不够好。”
- “光有‘试试’并不够，得真正去做需要做的事。”
团队偏好
- 实际上是满足团队成员的社会情感需求。
- 主要是“非工作”行为，如“害怕——逃避——斗争”的心理转变等，但是也可能具备伪装性，如表面上看起来是工作行为，实际上主要任务是为了满足人们的社会情感需求(因此欺骗了大家，包括团队成员自身)。
- 通常是本能或者早期习得行为的直接表现。
- 经常违背团队奉行或宣布的价值观。
- 常常是破坏性的或者起反面的效果，涉及“暗藏企图”或“私人”意图。
- 可能是为了释放压力和紧张，说些笑话、打拼经历，逗乐，或者避而不谈真正的业务。