开展任何一项工作都会有阻力，这是社会发展的普遍规律。整个社会发展就是不断地克服阻力，并把阻力转换成动力而向前进步的。对于一个组织的运行来说也是如此。
A公司是一家以先进的管理技术而闻名的造纸公司。它的一名高层主管说：“在我们的体系中，有人提出异议和抗议是很自然的。勇于提出异议，善于采纳意见是我们公司的美德。”的确，敢于挑战管理者的思想时代已经来到，我们要通过交流思想以保持公司活力。
表达不满思想并不总是与经理联系在一起。作为公司运营的主体，他们更多的是埋怨而不是发牢骚。他们可能有自己的理由。
- 个人原因。薪金分配的不公、申请遭到拒绝、上级决策的失误、建议不被采纳等情形都会引起他们的不满。
- 基本信念。当一项政策太过严格或太过松散，对一部分人不够公平，或不能够适用于当前形势时，他们往往会产生一种强烈的反抗欲望。
对于员工的不满，管理者要认真对待，及时与他们沟通(这样才有可能使他们信服)提出你的合理的理由，与他们共同探讨，直至有一个圆满的结果。
所有的管理者都会被不满情绪所影响，这种情绪或是由他们自己的事务所引起，或是由他们下属的干扰而导致。
案例
经过大量的思考探索及彻夜不眠的努力，罗杰·费伊安排了一次和老板的会面。他说：“乔，我认真地思考了您对分配问题的最终决议。我认为如果我们按您的提议去做的话，它将违背公司长久以来所坚持的基本原则。这不但有损于投资者的利益，而且对交际环境也很不利。对于该计划的合理性我们还欠缺思考。我认为我们应该将它暂时搁置，以期待另一个计划的出台。”
表达异议的原因不一定都很重要。关键的是，在一种极其严峻的形势下，必须有持异议者勇敢地站出来，给管理者以警醒。
以下是对异议双方的一些建议：
1．提出异议不能用脏话。一些人认为这样一种组织现象也可以视作管理者与下属的交流。丹·H·芬和丹尼尔在《哈佛商业前瞻》一书中写到：
军中服务、天主教堂、劳工会、职业运动联合及城市服务业联盟——这些都可以向我们提供异议乃至反抗的先例。在这种形势下，把希望寄托于合作是不明智的。
那种推崇思想、认识和秩序的管理远比不听从建议、汇报的管理要有活力得多。
主动的思考是有利的，它可以用来挤出否定、消极的思想。警告一个人不要掉进陷阱正是一种消极的行为，但是它有积极的结果。如果没有批评建议，发展就无法成为可能。
2．异议是一种对系统有价值的东西。一个经验丰富的管理者说：
管理中不一定要知道什么才是最好的。在没有提出异议和批评的情况下，决定的做出大都没有什么可选择的余地。那种没有挑战性的思想往往不是我们所期望的，它们只是具有重要意义的次等选择。
瓦伦·H·施密特，注意到由于提出异议而带来的一系列后果，如下所示：
- 它使更多的人参与到提出问题、解决问题、作出决策的过程中来，从而增强了决策的完善性，带来一些有利的结果。
- 人们不断的对各自的建议提出质疑，并且努力寻求新的方式来解决问题。
- 异议激发了参与者的思维灵感，产生了更多更好的创意。
- 许多长期搁置的问题也许因大家的漠不关心而被忽略。当员工能积极地提出异议时，问题便得以突现并最终得以解决。
- 人们提出异议的过程其实也是理清他们观点的过程。
- 压力刺激着人们的兴趣和创造力。在员工面临着一定的压力时，他们自然会发挥才智去解决它。
- 管理者给予员工提出异议的机会，实际上也是为他们提供了挑战自己的头脑和能力的机遇。
施密特的分析说明，一个公司应敢于质疑他们的设想，正确处理员工的质询。只有这样，公司才有可能从这些批评的观点中获得新的发现与突破，并产生有利可图的创新。
3．对质询的心理状态。不管你在质询者与被质询者的会晤中扮演的是什么样的角色，注重两者的意见交换将会大有帮助。尤其注意以下三点：
- 质询者。这个人往往带有不止一种的情绪，这些情绪可能包括生气、自卫及对质询结果的担心。同盟者、拥护者和祝福者可能会站在他这边为他助阵，但同时也给这种复杂的情绪注入了一种使命感。
- 听者，即被询者。由于被质询者容易将此当作对管理者权威或判断力的攻击或威胁，他们内心常会产生一种不安全感。
- 论点。受到质询的决策、政策乃至行动可能会也可能不会接受批评。持异议者可能会被接受，也可能不被接受。常常这种对质表现了一种价值上的冲突——持异议者反对他的那些高层领导。那么此时作出的判决就不可能是基于谁对谁错的立场上了，而是建立在谈判过程中的。
实际上，双方之间的会晤并不是平等的。在请求者与判决者之间，主动权掌握在后者手中。无论是作为质询者还是被质问者，你要试着辨明他人的观点，并以此为线索达到你自己的目的。
4．五种回答。在一个质问者面对他的老板或其他管理者时，解决问题通常有以下五种不同的方法：
- 决策垄断。管理者认为自己是对的，而否决了质问者的异议。这种情况通常证明在管理者个人观点是正确的情形下的出现。但有时候，固执的管理者会坚持己见，这样的结果很容易让质询者失望而返。
- 牵制政策。公司虽不想被认作是独裁的，但仍感到质问者令人相当不快。与直接回绝不同的是，他们尝试着以拖泥带水的方式来淡化问题，或者以转移话题来避开问题，这些都是很典型的作法。比如说：“你的建议不错，只是在侧重点上有所不同而已。”“基本上，我们是同意的。”或者“如果我们有更多的时间，我就会对您的想法作进一步的考虑和研究。”但真实的回答就是“不”。
- 有条件的妥协。通常来说，有时质问者的强烈反对会得到一些人的支持。换一种说法，这些质询者就像众所周知800磅重的大猩猩一样，可以得到一切他们想要的。天才工程师查尔斯·斯坦梅茨是通用电气公司早年的主要发展力量，他的批评和建议常常会得到接受。但是，请求者不一定非得是一个天才或老总的亲戚。一般说来，他们的注意还是会被接受的。
- 妥协。请求者的观点受到公司的重视，并被用到政策调和、计划改进、决策制定及使用中来。这说明管理人员还是对公司负责的。
- 一体化的解决办法。最终的结果使双方都满意，不像妥协那样，含有迁就融合的成分。
管理者应当理解质问者那种建设性的本意，他们有责任接受下属的建议，提高公司的接受力。异议是一种附加的交流过程，它可能占去不少宝贵的时间，且带来一些情绪化的东西。但它也可以使员工变得更有创造力和主动性。