◎作者简介
詹姆斯·线皮是CSC指数(CSC Index)咨询公司的刨始人之一。CSC是世界上最大的咨询公司之一，它的收入超过了5亿美元，并在全世界雇用了2000多名咨询专家。1996年，钱皮离开CSC，加入了佩罗特系统(Perot System)。《再造管理：新领导能力要求》(1995)的作者也是钱皮。
迈克尔·哈默生于1948年，是麻省理工前计算机科学教授和一家管理教育咨询公司的总裁。他被人们称为是“企业再造之父”。1984到1989年同麻省理工学院进行了“二十世纪九十年代的管理”的研究，企业再造酌思想就起源于这个研究。哈默后续著作为《再造革命》(1995)，这本书是哈默与斯蒂温·斯坦顿(Setven Stanton)合著的。
企业再造可以说是20世纪90年代初期的商业思想。詹姆斯·钱皮和迈克尔·哈默的《再造企业》就是这场所谓极富前途革命的宣言。但事实是，除了极少数成功案例外，大多数都归于失败。哈默曾真诚地表明：“当人们问我你都做了些什么，我告诉他们，我实际所做的就是对工业革命进行了一场彻底的革命。”在本书开篇中作者直言不讳地将此书定位在替代亚当·斯密的《国富论》。 《再造企业》一书的销量已超过了200万本。
排除言过其实的部分，再造的基本思想是企业必须了解关键运作流程，并且尽可能加大这些流程的关注，提高它们的效率。外围流程(和由此带来的外围人员)需要精减。钱皮与哈默将企业再造定义为：“对于商业流程进行彻底的重新思考和设计，使一些衡量运作的关键指标，如成本、质量、服务和速度等获得大幅进展。”
钱皮与哈默认为，企业再造远不止是对流程的简单处理。他们避免使用“商业流程再造”(Business process reengineering)之类的流行措辞，认为这样局限性太大。以他们的观点，再造的范围和规模远远要超过只是对流程进行简单的改变和优化。真正的再造是触及了企业的各个方面。
在《再造企业》一书中，钱皮与哈默写道：企业应该带上白纸，将整个流程勾勒出来。在《哈佛商业评论》中，哈默狂热而旗帜鲜明地宣称：“现在是应停止对老办法修修补补的时候了，我们不应再做将过时的流程编入芯片和软件之类新瓶装旧酒的事，我们应该抛弃它们，开始新的转折。”该文章极大地推动了再造的发展。有了商业是如何运作的工程蓝图后，企业才能够将理论转化为实践。
概念是极其简单的（实际上，再造的批评家们将该书看作是泰勒的科学管理学说的现代版本，该学说相信，针对特定工作存在着可以衡量和最优的办法）。但概念被运用在实践中却被证明有着极大的困难。第一个问题是，如果重新将企业看作是一张白纸，忽略了多年来，经常是数十年来的企业文化发展，这种文化使企业能够按照特定的方法去做事。那么这种根深蒂固的先人之见在一定程度上需要被扔掉。而实际上，将它们扔掉就等于让企业自杀。
钱皮与哈默认为企业再造应关心的是“拒绝传统智慧和被公认的过去设想……这是对工业革命的颠覆……传统被看得一文不值。再造就是一个全新的开始。”在《靠向未来》 (Leaning into the Future)中，英国学者克林·威廉姆斯(Colin Williams)和乔治·宾尼(George Binney)对上述论调不以为然，认为成功的企业并不会去全部否定或试图去摧毁历史遗产。他们是尽量在原有基础上建立新的系统。他们设法去深刻了解自己为什么能获得成功，而且他们尽量去做得更多。这些企业尊重从过去经验中积累下来的学识，并且认为企业的高层对于这种知识并不了解。
亨利·明兹伯格(Henry Mintzberg)也表达了他对企业再造的忧虑。他说到“再造的思想没有经历过再造，仅仅是一些具体化的东西，它仍是那种新系统理所当然就能工作的旧观念。仅仅因为大肆宣传这是一种新的管理时尚，人们就对什么都实施再造。仅仅因为某一身处偏远地区的经理读过此书，并认为它很重要；我们只是根据这种需求，就臆断发现了一种超乎一般的创新方法。为什么我们不能停止再造、迟滞、重建和分权，而代之以开始思考呢？”
第二个问题是再造已成为冗余的近义词。这一点不能责怪钱皮与哈默。那些声称再造的企业经常在流行理论的掩饰下，简单地热衷于消减成本。机构精简被看作是实施了一种先导概念，更易为大众所接受。1994年一项涉及624家企业的研究表明，从CSC指数中发现，每一项再造计划会使美国平均丧失336个工作岗位，欧洲为760个。
第三个出现的问题是，企业往往不是发自内心地去实施再造，它甚至不愿意进行这样的革命。实际上，他们不是广泛地再造，而是倾向于对那些很容易触及的流程进行再造，而且仅此而已。鉴于此，钱皮在他的后续著作《再造管理》中详细地研究了这个问题。再造通常不能对管理产生冲击，管理者们常常以苛刻的商业眼光去审视别人，而不愿意反省自身。
钱皮曾断言，“是对经理们进行再造的时候了，高级经理们满怀激情地对商业流程进行再造，将那些再也不能起支持作用的企业架构拆卸下来，而自己却躲过了这场运动。倘若他们依旧不改变自己的工作和行为方式的话，管理者们还是会最终取消他们为重建企业而建立起来的合适结构。”钱皮建议对管理实施再造，应着重解决管理的角色、管理方式和管理系统三个重要问题。
事实证明，人是实施企业再造遇到的最大障碍。汤姆·彼得斯(Tom Peters)说道：“大多数再造的努力之所以会失败或达不到预期目标是因为缺乏信任；信任就意味着要尊重个人，尊重个人的智慧、信誉和天赋，这在过去被束缚住了。”
克里斯托弗·劳伦兹(Christopher Lorenz)在《金融时报》(Financial Times)中对该书的评论是：“钱皮与哈默对于行为变化和文化变化是否是商业流程再造自然而然的结果，还是与再造同时或是提前发生，在这一点上，他们二人的思想并不相同。具有争议的是，许多书表示，这种温和的变化都是在疾风骤雨般的变革之后自动产生的。”
钱皮与哈默对此反驳道，真正的再造是以信任、尊重和人为基础的。哈默曾经感叹到：“令人惊异地看到企业再造的实质被曲解了，被不恰当地运用和误解了。”通过将企业琐碎细小的活动去掉，进而提供一个鼓励员工发挥技能和其他潜能的环境。但这一点并没有被企业实践所证实——尽管詹姆斯·钱皮一直坚信，最好的将会到来。他在1995年写道：‘‘真正的企业再造至少还需要十年的时间才能付诸实施。”