20世纪70年代在日本刚刚发展起来的时候，适时反应的思想标志着生产工序一种极新的方法。只在工序需要时才提供部件的做法可以减少浪费现象。人们称旧的体系(通过对比)为以防万一，存货包括一切，以防不测事件发生。
适时反应战略排除了生产过程中保留缓冲存货的必要，这样会节省一大笔费用。除此之外，它还有其他的优越性，能使职工直接参与控制自己的库存需求，也可以在同一个装配线上同时生产各种型号的产品。在应用此战略之前，装配线一次只能处理一个型号，生产另一型号的产品需要关闭生产线以及昂贵的设备更新。
适时反应战略的关键是“看板”，这是个日语词原意为“卡片”，此处指生产过程中部件用完了之后寄出去重新定购标准数量零部件的卡片。采用适时反应战略之前，每一次都成批订购(比如说)X和Y零件，当只剩下Y零件时，就会把卡片寄出去补充订货，在新订购的零件到达之前，Y零件正好是继续生产所需的数量。如果采用适时反应战略，开始只定购Y零件，新订的货物一到就把卡片寄出去，这样做实际上排除了长期储存X零部件的必要性。
多年来，适时反应战略给人们留下近乎于神秘哲学的印象，罗伯塔·拉塞尔和贝纳德·泰勒在他们《经营管理》(Operations Management)的书中描述了该战略的发展过程：“如果只生产当时所需，自然不会有什么问题。要想使该战略发挥好的作用，很多要素必须到位，如持续性生产、灵活的资源、超高的质量、无机器故障、可靠的供应商、机器设备快速安装，还需要在很多其他方面训练有素。适时反应既是一个哲学思想又是一个综合性的生产管理体系，在过去15年多的时间里通过反复试验的过程在逐渐发展，对于该战略没有没有总体规划设计，也没有宏伟蓝图。”
人们普遍认为，丰田汽车的员工大野耐一于20世纪70年代初期在日本的一家汽车公司里首次开始采用适时反应的生产方法。然而，还有人说该思想在丰田汽车的做法之前就已产生，他们认为该思想开始于20世纪50年代，当时日本的造船厂就能利用钢铁产业过剩的生产能力，要求在需要时把钢原料送到厂内。有些造船厂在此方面做得非常好，他们能把30天的库存量减少到3天的库存量。
这种方法很快在日本国内及国外被广泛利用。然而，在美国，最初有人持怀疑态度，直到如惠普(该公司称其为“无库存生产”)一类的公司开始显示该体系能够成功地应用于其他文化中。一项研究发现，采用适时反应方法的美国公司在以后的五年里(平均起来)库存量减少70％，劳动成本减少50％，空间需求减少80％。