为了加快成长和提高盈利性，世界上最大的石油公司——皇家荷兰/壳牌石油公司在1995年宣布了一项激进的重组计划，这项计划声称要“将贵族们清除出他们的领地。三年之后，公司的问题更加严重了，那些贵族们——各国分公司的常务董事——仍然身在其位，这个管理案例探讨了皇家荷兰/壳牌石油公司的失误及其战略后果。
背景
壳牌石油公司是世界上最大的石油公司之一。20世纪早期英国壳牌运输公司和荷兰皇家石油公司发生了一次合并，该公司是以此为基础发展起来的。以营业额来衡量，当年的合并企业经过多年的发展已经在1998年成为世界上最大的石油公司。
壳牌石油公司并没有像其他石油公司一样变得越来越集权，直到1998年，英国和荷兰之间的利益之间仍然维持着一种微妙的平衡。壳牌石油没有总的控股公司，所有的子公司均只有两家股东：荷兰皇家拥有每个子公司的60%的股份，英国壳牌公司拥有其余的40%的股份。双方于1907年公司成立之初就达成了这种方式的持股协议。公司没有强大的中央控制核心，也不存在一个联席董事会。公司中最能够发挥总体协调作用的方式是一个被称为“协商会”的中央管理论坛。这是两个运营公司管理层之间的会议。但这一会议的召开在公司内部也没有成文的规定。
虽然经理和员工都声称自己是皇家荷兰壳牌石油公司的成员，但他们实际上是各自所在不同子公司的成员。这意味着所有的决策制定均是缓慢、艰辛和谨慎的——这对于石油这一投资周期往往是30年的产业而言并不一定是件坏事。公司的高级人力资源经理安斯特温穆韦克•布克曼说“这儿有一种委员会文化”。合作的风格延伸到了公司世界各地的机构中，包括北美、澳大利亚以及许多其他的地区。多年来，该公司以其“培养了恰当的公司类型和塑造了合作的公司氛围”而备受尊重。但证券经纪师BT亚历克斯•布朗分析认为，到1998年，这种公司结构出现了一些问题——削弱了会计核算能力、职责模糊以及成本上升。
1995年被提议的战略及组织转变
公司的协商风格的一个后果是没有一名首席执行官来作出最后的决策。虽然有一个执行董事委员会，但是决策是通过少数服从多数的投票机制达成的，执行董事委员会的主席仅仅是“多张平等选票的第一张”。关于资本支出方面的决策常常是临时作出的。公司各个国家的子公司是法律实体并要求分享资本预算。到目前为止，执行董事委员会的学院派作风限制了公司拒绝此类要求的能力。
在实际操作过程中，这意味着公司关键的战略决策或者是花费了过长的时间才能产生，或者是由组成荷兰皇家壳牌石油帝国下层强大的各个国家分公司（也就是上文所谓的贵族们）作出。这还意味着，在伦敦和鹿特丹有大量的员工的工作是为了配合这些地区分部贵族们的国家政策。很多年来，这一决策机制在公司内运行得很好。然而，20世纪90年代中期以后，公司的资本收益率一直徘徊在10%以下并且有进一步下降的趋势。
1995年的重组计划意图清除这种将子公司利益置于壳牌石油总公司利益之上的低效投资决策机制及其导致的后果。重组后，国家子公司将要向一系列的全球运营公司进行汇报，在公司总部将有大约1170个协同性岗位。这样做的目的在于节约成本，并在公司地区层面和全球层面来考虑决策问题。
但是重组的努力很快就化为泡影。虽然有大约900名员工职位被取消了，但变革的阻力还是相当大。公司一贯的协商文化导致公司与员工展开了一轮轮艰苦的谈判，尤其是在荷兰。此外，贵族们通过他们在新的业务委员会中的关系，其权力仍然很大。重组后公司的营利性甚至呈现出下降的趋势。许多公司外部的观察者认为，壳牌石油公司需要更大规模的战略重组。
1998年的战略重组
到1998年，所有的石油公司均比以往更难获利。壳牌石油公司认识到公司需要更为剧烈的战略重组，于是它宣布了以下的措施：
- 撤销英国，德国、法国和荷兰的国家公司总部。
- 注销45亿美元的资产。
- 出售业绩不佳的子公司，尤其是公司40%的化工业务。
- 资本投资由每年的150亿美元减少至110亿美元。
- 将1998年早期在世界范围内进行的几笔大的收购标榜出售。
- 执行董事委员会主席将被赋予资本支出的最后决策权。并期待过些时候，该位置将演变为具有支配地位的首席执行官。
壳牌石油公司计划到2001年通过重组每年为公司节约25亿美元的成本。公司执行董事委员会主席马克•穆迪•斯图尔特先生说：“我坚决相信投资者与我们这个团体的荣誉是一致的。”他还提出了过去几乎被壳牌石油公司的高级决策层遗忘的一个字眼：马克•穆迪•斯图尔特先生在谈论1998年公司重组时强调了“执行会计责任”的重要性。他还声称公司拥有巨大的财力和灵活性承受石油价格的进一步下滑。公司甚至可以承受每桶原油的价格低于10美元。