组织发展理论既属于社会行为学的专业领域，又属于科学探索的研究范围。组织发展的实践覆盖了广阔的、表面上看起来变化多端的活动领域，高层企业管理的团队建设、市政当局的结构变革，以及在生产性企业里职务的丰富化都是组织发展实践的例子。同样，对组织发展的研究也要解决许多涉及面较广泛的主题，包括变革的作用、组织变革的方法和对成功实施组织发展有影响的各种因素。
首先，组织发展应用在一个完整系统的战略、结构和过程中，例如一个组织、一个多车间企业的单一车间、一个部门或工作团队。一个旨在改变组织战略的变革计划可能着眼于组织如何应对范围更广的环境并改善这些关系。这可能既包括在执行任务时对人员进行分组所做的创新，又包括为支持战略变革而创造的在沟通和解决问题方面的革新。同样，一个旨在帮助高层管理团队更有效率工作的发展计划很可能集中在团队中的相互作用和问题解决的过程上，这种集中会提高高层管理人员解决公司有关战略和结构问题的能力，这也是与那些单纯将注意力集中在系统的一个或某几个方面上的方式的区别之处，例如培训和开发、技术创新或业务管理。在这些方式下，注意力被局限在系统中的个体范围内，集中在提高个别产品质量或改进工艺流程上，或是集中在提高生产率或发展服务配送功能上。
其次，组织发展是建立在行为科学知识和实践的基础之上的，包括诸如领导能力、群体激励和工作计划等具体方面，及诸如战略、组织设计和国际关系等宏观方面。这些论题将组织发展同那些侧重于组织的经济、财政和技术方面的诸如管理咨询、技术创新或业务管理等应用区分开来，这些方法忽略了系统的个体和社会特点。
第三，组织发展涉及对计划变革进行管理，但不是正规意义上的管理咨询或技术创新，这些正规意义上的变革方式倾向于变革的计划化和专家导向。相反，组织发展是一个比规定如何去做的宏伟蓝图更适用的计划和实施变革的过程。它涉及到诊断和解决组织问题的计划，但是这种计划是富有弹性的，它经常会随着变革进展的状况而改变。例如，就一系列国际分公司的经营管理而言，其重组的过程需要首先做出计划，以评估国际分部和企业总部的当前关系，并且在必要的情况下对他们进行重新谋划。如果这种评估发现，大多数高层管理团队在接受国际化的任务前没有受过足够的跨文化培训，那么这些计划将需要进行修改。
第四，组织发展既包括对变革的创造又包括随后的巩固。在实施变革的初期努力基础上，它将注意力长期集中在组织中巩固新行动和使其制度化的工作亡。例如，自我管理工作团队青睐于在这种工作方式下工作，即管理者在工作方法上给予I作人员更大的控制权。当工作人员拥有了更大的控制权后，组织的注意力就将转移到确保工作人员在工作方法上选择的自由方面，确保的手段可能包括对管理者之间的合作给予奖励。这种对巩固的关注同一些强调坚持新技能和行为的培训以及发展方式很相似，但与不解决使革新如何制度化问题其他的变革观点有区别。
最后，组织发展致力于提高组织的有效性，这同两个主要的设想有关。首先，一个有效的组织应该能够解决自己的问题，并将注意力和资源放在实现主要的目标上。组织发展帮助组织成员获得全力投人工作必要的技能和知识。其次，一个有效的组织既要有较高的绩效，包括财政利润、优质产品和服务、强大的生产率以及不断的提升，还要有高质量的工作生活。组织的绩效要能够满足外部群体的需要，例如股东、顾客、供应商和政府中介，这些外部群体可以给组织提供资源并使组织合法化。而且，组织的绩效还要能够吸引和激励公司雇员，使他们能够在更高的水平上发挥潜能。而组织变革的其他方式所关注的主要方面同组织发展明显有所不同。例如，管理咨询几乎只关心财政绩效，而培训和开发则注意具体效果。
组织发展和变革管理都要处理计划变革的有效实施问题，都关心那些能够改善组织的行动、过程和领导层问题所产生的后果。然而，其根本的价值倾向是不同的。组织发展的行为科学基础支持人类的潜力、参与和发展的价值，然而变革管理更关注经济潜力和获取竞争优势的价值。因此，组织发展与变革管理相互区分的特征是，组织发展更加关注知识和技能的转移，以便系统在将来能够更有效地进行变革，而变革管理并不一定非得要求这些技能发生转移。简言之，所有的组织发展都有变革管理，但变革管理并不包含组织发展。
同样，组织变革的概念比组织发展范围更广。正如前面所述，组织发展能够应用在管理组织变革上，然而，它最初是以这样一种方式与管理变革相关联的，即改变知识和技能以提高组织实现目标和解决问题的能力。组织发展的目标是在特定的方向上进行组织变革，向改良处理程序、负担责任，提高工作质量和组织效果等方向变革。相比之下，组织变革可以把目标定在更广的范围内，能够在任何一种变革上应用，包括技术和管理创新、组织简化或是经过一段时间的系统进化。在组织发展的内涵中，这些变革有可能或没有可能使得组织更加向前发展。