因为时常目睹人类的行为，所以人类的行为对我们来说再熟悉不过了。所有的行为都很重要，包括我们自己的行为、我们每天见到的他人的行为以及一些关键人物的行为。但是，我们对行为的了解却不够深入，也不够全面。人类行为学可能是最难进行科学分析的学科。很多方法和工具应用在其他学科当中时成果显著，然而应用到人类行为学当中时却收效甚微。可能问题的关键在于：人们很少把行为学当作一门独立的学科；相反，人们认为行为只是内在思想和情绪的体现。
尽管布鲁斯·菲特烈·斯金纳的这番评论发表于1987年，但是机构的管理方式自那时起就几乎没有任何变化。当前的领导学论著也很少参考行为学的科学文献。更奇怪的是，攻读工商管理硕士学位的学生几乎没有机会学习管理行为；大部分机构在管理中只是依照其对行为的常识理解。然而事实上，行为是取得一切成就的核心，包括按期完成任务、创造利润以及提高股价。
领导应该关注行为。机构中只有两种行为：领导者的行为和员工的行为。我们经常说要领导员工，但确切地说，应该是领导员工的行为。如果希望成为有效的领导者，那么我们必须准确地理解行为。这就意味着运用科学的方法来研究领导学和行为。如果行为没有规律可循，那么我们今天的行为对未来的行为就不会产生任何影响。尽管人们通常不愿运用科学的方法管理行为，但是多数人都认为昨天的行为能够影响今天的行为。人们也都认可这样一个说法：我们受到习惯的支配。如果审视自己的行为，那么我们会发现很多行为都是习惯成自然，包括开车、穿衣以及使用电脑等等。
行为科学可以用于研究领导行为，也可以用于研究人类的其他行为。科学地理解领导行为能够帮助人们提高领导技能，也能够帮助人们向他人传授领导技能。
行为如此平常，以至于我们几乎不会注意到它的存在。只有异常的行为才会引起我们的关注。相对于领导者而言，运动员和音乐家可能更了解精准的行为是何等重要。他们能够立即辨别出准确的行为。一旦音符走调或射门未进，音乐家和运动员就会明白：自己的动作没有合乎要求，因此没有产生准确的结果。另一方面，在商业领域，因为人们致力于提高业绩，所以行为经常被人们忽视。行政管理人员很少目睹产品制作、销售和售后服务的全过程，因此他们不甚了解何种行为非常关键、非常有效。其实，行为关乎业绩的创造。然而，历史上，对业绩的追求和对行为的忽视导致了许多公司的丑闻事件。尽管众多机构越来越了解行为的重要性，但是人们对行为的理解还远远不够准确。行政管理人员经常谈论正确的工作态度、员工的忠诚度、参与程度以及能力。然而，像其他术语一样，能力无法准确地描述行为。尽管列出能力清单有助于描述行为，但是它们无法帮助人们精准地理解这些行为。相反，误解会产生，从而导致更多无效和错误的行为。
如果人们对待商业的态度仍然是“我不在乎你怎样做；只要你做成就行了”的话，那么机构将无法继续生存下去。越来越多的行政管理人员因为这种态度而面临法律的制裁。也正因如此，这种观点逐渐退出了历史的舞台。据《财富》杂志报道，花旗集团的总裁查克·普林斯(Chuck Prince)在谈论旗下亚洲银行的丑闻时曾说过：“我从未想到要告诉人们：‘我们希望业绩突飞猛进，但是我们的操作不能违法。’”他可能认为他不需如此明示下属，但是事实恰恰相反。机构必须确保员工创造业绩的方式合乎法律和道德规范。通常情况下，许多成绩的取得方式都不够光彩。由于企业运营变得日益复杂，而且能言善辩的律师能够颠倒黑白，所以许多员工误以为为了达到目的自己可以采取任何手段。身处21世纪之初，公司领导者的当务之急是重新定义合乎法律和道德规范的行为。认为人们熟知这些行为的作法是不可取的。尽管此时定义这些行为需要大量的时间，特别是在开始阶段，但是最终领导者的努力会得到回报。准确地了解有效的行为并不能保证这种行为能够发生，但是它能帮助我们更加清晰地辨别出这种行为、更加有效地鼓舞正确的行为。这一切正是导致行为变化的关键。
机构的成功体现在业绩上。通常，人们用销售量增长幅度、市场份额、投资收益、利润、现金流转等指标来衡量管理人员的能力。股票分析师和投资者在评估过程中会使用所有这些尺度。另外，在判定公司是否成功以及能否继续辉煌时，他们还会使用更多类似的尺度。目前来看，这种方法还算合理——因为如果公司无法创造业绩，那么它终将倒闭。2000年到2001年，众多网站纷纷破产。我们从中得到的教训就是：公司必须创造业绩，否则将无法生存。然而，许多经理因此而误解了数据的作用，他们对数据的变化也作出了错误的反应。华尔街以及许多公司的董事会就是例子。他们无视管理人员的风格或手段，慷慨地奖励提高股票市值的行为。事实上，他们的错误反应会导致更加严重的后果。
博士伦公司就曾使用过这一错误的领导方法。从20世纪90年代中期开始，这家美国大公司的业绩一直保持着两位数的增长率。随着公司股票价值的飙升，该公司的总裁得到了丰厚的奖金和薪金。该公司之所以能取得这样的成绩，是因为其总裁为属下制定了高难的目标。一旦完成任务，属下将得到丰厚的奖金。当然，一旦无法完成任务，属下将面临严厉的惩罚。几位关键的领导人物就因为无法实现目标而被迫离职。结果，很不幸，公司最终陷入了危机之中。一项外部调查显示：该公司的产品积压在世界各地的仓库当中。订单未到就提前发货的行为导致了供明显大于求。还有一些货物转入黑市，与公司授权的经销商竞争。最终，该公司的股价大幅下跌，其总裁也很快落马(Maremont&Barnathan，1995)。
业绩本身并不能告诉我们何种行为应该受到奖励，何种行为应该受到惩罚。但是，管理者经常把数据变化看做是业绩变化。他们认为数字的增减与负责人有很大的关系。但是，事实不一定如此！伯尼·艾伯斯(Bernie Ebbers)、肯·莱(Ken Lay)、杰弗里·斯吉林(Jeffrey Skilling)以及理查德·斯格拉施(Richard Scrushy)都曾是华尔街的宠儿。然而，现在他们都已成为丑闻事件的主角，面临着涉嫌操纵公司股价的刑事起诉。我们从中获得的经验是：如果缺乏对行为的了解并且一味地关注业绩，那么人们只会误入歧途。行为创造业绩，但是行为有恰当的，也有不恰当的；有合法的，也有违法的；有鼓舞人心的，也有伤人至深的。
称职的管理者懂得如何通过正确的行为创造业绩。当我们探究行为和业绩时，我们就会更加了解自己的努力、他人的努力与计划的成败之间的关系。尽管业绩本身无法揭示其起因，但是与业绩相关的行为可以为我们提供此类信息。