现已归入东芝公司的西屋电气，服务于核能工厂，制造并且提供能源。核能公司并不害怕承担风险，但是在公司有关能源服务的收入计划上，管理层没有其他选择。面临的挑战很常见，一个规模较大、墨守成规的公司希望更有创造力。公司CEO Stephen R．Tritch说：“我们并不希望培训员工去冒险。我们培训他们是为了不让他们承担风险。”但是，勇于冒险对于确保核能工厂的有效和安全是非常重要的，虽然当公司正在寻找新方法以获取赢利的时候这并不是一个有用的途径。如何教那些受过风险规避培训的人们去勇于冒险呢？
公司采取了不同的策略来培训其核能工程师，而不是局限于绳网挑战、团队建设或创造力课程。西屋使用工程师们所习惯的、相同的质量提升方法——六西格玛和指标体系去确定成长过程中的障碍，然后将这些障碍转化成优势。当然，六西格玛包括了有助于减少缺陷和降低成本的测量和统计工具，但是这个目标变得不同了，不再是降低成本，而是增加赢利。为了给勇于冒险不会带来代价一个强有力的信号，西屋电气让9个最好的管理者成为“成长管理者”。他们的主要职责是：推进新技术和开拓新市场。在过去，一个主管会把一个新的创意给已经很忙的经理来确保实现。现在“成长管理者”唯一的工作是激发一个特别的创新。为了做到这点，公司将成长管理者的努力与西屋电器的效率提升计划联系起来，这取决于测量指标和可预测性。
这种方式将成长管理者和六西格玛专家配对，并要求动用专项创新资金(专门用于新的发明创造)的前提是通过测量产品潜力的特殊测试。公司也在寻找适合不同角色的团队成员，比如善于发起创新或者实施创新的团队成员。公司教育团队成员要着眼于可管理的风险，并以此来争取怀疑者并赋予新创意以真正的动力。最后，团队成员学习快速选择，在发现机会以后迅速抓住它们，及时改进产品或服务，并迅速减少损失。结果
到目前为止，这个培训帮助西屋电气进入了两个新的领域，最近它赢得了一个项目——修复Alloy 600(一种在旧反应堆里发现的金属)。在此之前它从未做过该方面的尝试，也没有使用过用加压的方法将反应堆水汽化，以往的反应堆都是利用煮沸的方法完成汽化过程的。现在它在加利福尼亚的San Jose开设了新的分公司。为了确保这些成长管理者不仅只是聚焦于新鲜想法的入，同时也能获得其他工程师的支持和参与，现在管理者被要求不仅要关注他们产生的利润，更要关注他们与多少客户进行了直接交流，以及提出了多少建议。改变想法和行为并不是一件容易的事情，但是通过引导工程师创新的方法来使用平日司空见惯的工具，西屋电气的培训使他们的工程师更加有创意。创新便意味着订单的增加、业务的增长，通过业务增长来实现多赢就是西屋培训的意义。