在人力资源成本计算方法的应用中，最重要的是要明确测量对象。从商业的角度看，缺勤(absenteeism)就是员工在工作时间内无故离开了岗位或没有按计划报告工作。“按计划”这个词具有重大意义，因为它自动地排除了假期、假日和紧急值班等。它也去除了是否“事出有因”的疑问，医学上已证实的疾病就是一个好例子。从商业的观点来看，员工缺勤不仅仅是不能执行他的工作，还需要花费成本。需要多少钱呢？以2005年的美元价格计算，在美国车间工厂内，每年计划外的缺勤成本是每位员工660美元”，如果有100位员工，那就是66000美元。对于大企业，花费有可能超过100万美元。从另一方面来讲，当员工生病的时候来上班，员工的“出勤”将导致生产力降低年均255美元。总体来说，经济学家预计每年美国企业的“出勤成本”为1800亿美元“，如此大的数字引起了管理者的关注。
为什么员工会缺勤？在美国，排名前五的原因是：个人疾病(35％)、家庭问题(21％)、个人需要(18％)、权利心理(14％)与压力(12％)。”
在缺勤成本计算中，一项重要的条件是必需的。具体来说，如果员工可以调整工作时间来适应其私人时间安排，如果他们不需要向某个地点“报到”，如果他们只对结果负责，那么“缺勤”这个词就很可能没有意义，远程工作人员就属于这种情况。在这个概念基础上，我们来看看员工缺勤的逻辑，也就是说，缺勤如何引起成本。
“关键”岗位是指那些在岗的人一旦缺失或素质发生变化，将对企业成功产生最大影响的工作。例如，航空公司的机修工，或以创新类公司的新产品设计师。“机会成本”指的是“之前的机会”，即如果缺席的员工来工作会带来的机会。这些机会可能包括诸如生产力或销量的增加。
员工缺勤的分析与测量
在缺勤的概念下，分析指的是公式(例如，计算缺勤率、总工资、监督时间等方面的公式)以及与行业平均水平的比较与季节性调整。分析包括各种方法，例如，对员工以及主管的调查与访谈，用于辨明缺勤的原因和估计不同层面的员工的缺勤变化，而计算则专注于具体的数字(例如，找出员工工资和福利的数目，时间采样以计算管理旷工问题而耗费的时间)。
过程：解释缺勤成本
值得注意的是，LAMP模型中过程这一部分的目的在于通过计算员工缺勤成本得到见解。第一步是以一种有意义的方式解释缺勤成本。事实上，一个管理者看到缺勤成本的数据后第一个会问的问题是：“它们是什么意思？我们是处于平均水平、高于平均水平还是低于平均水平？”遗憾的是员工缺勤成本并没有明确的行业标准。当然，这些成本也会随着公司类型、行业和缺勤员工的水平(非熟练工、熟练工和专业工)的变化而变化。即使如此，美国员工的平均缺勤率是2.3％，有5.5％非计划内的缺勤(稍多于一个工作周)。”相比之下，欧洲员工的缺勤为每年10天左右，或两个工作周。”相比于瑞典的4.2周，意大利的1.8周和葡萄牙的1.5周，挪威劳动力平均每一个工作日有25％的缺勤(差不多1年有3个月)。
值得注意的是，上面计算出的美元数额(我们称之为“1期”数据)就变成了有意义的基准线。该基准线可用于测量用于减少缺勤策略的经济性效果收益。一段时间之后(我们称之为“2期”数据)，缺勤总成本应该被再次测量。“2期”和“1期”数据之差，再减去降低缺勤策略的执行成本，剩下的就是净利润。
在这一点上经常会提到的其他问题是：实际上的金额是这么多吗？既然管理者总是要拿工资，他们管理缺勤问题和不管理缺勤问题有什么差异？确实如此，许多人力资源管理活动测评的计算不同于缺勤率，包括了一个对于员工时间价值的估计(例如，离职面谈、出席培训课程、用于审查工作申请的时间)。从财务的角度解释这些时间的价值的一种方法是用支付给员工的总费用来计算，即用员工获得的价值(工资、福利和管理成本)来代替他们的时间价值。
然而总工资一般不等于固定成本、变动成本(例如，那些基于员工生产力的报酬，如销售佣金)或员工时间的机会成本。这是一个很方便的替代，但使用时须多加注意。在大多数情况下，由于员工分配了时间，他们的时间成本并没有改变。无论他们做什么，他们要得到薪酬，只要是合法的。
所以更正确的概念是如果员工没有用他们的时间来处理缺勤问题，他们可能创造的机会成本。这些成本不一定会等于他们的工资、福利与管理费用。也就是说，在会计过程中常用的用总收入的价值乘以时间是很难预测到员工时间的机会成本的。重要的是必须认识到这些计算的局限性，尽管它们提供了一个有用的替代方法。”