一旦管理者做好工作规划后，计划敲定，就要开始做具体工作。数十年的研究表明，充满挑战性和满足感的工作能极大地激励员工完成企业所要求的工作。我们对管理者提出的挑战是：将员工的工作看作若干要素的可塑组合，能够组装起来以适应个人特点，同时达到企业目标。
与工作规划一样，当管理者与员工们一起设计工作时，他们必须克服一系列的认知偏差和态度偏差。其中，以下两项与之关系最大：
- 行动者——观察者偏差。倾向于把我们的行为归因于环境因素，而将他人的行为归因于稳定的人格特点。例如，如果自己在做一场演讲时感到紧张，可能会把它归因于这次演讲有重要的客户出席，自己太过关心所致。我们常用这种场景来解释自己手掌出汗。相反，如果我们看到一名同事在演讲时十分紧张，可能会说成是他缺乏自信。也就是说，我知道自己是个不错的演说者，但我不知道他人是不是。
- 透明度错觉。高估自己理解他人心理状态的能力。我们相信自己对他人的了解超过他人对自己的了解。同样，人们更愿意相信自己的性格是复杂而又多变的，而他人的性格则更加简单易见。我们不都认为自己对世界的理解比世界对我们的理解更深刻吗？
这些偏见会妨碍管理者准确察觉周围员工的复杂要求和能力，运用他们的洞察力去巧妙地匹配工作角色。幸运的是，管理者可以借助一些认识技巧，帮助他们在匹配工作角色时取得成功，并避免行动者一观察者偏差和透明度错觉造成的最坏影响。
个性化工作
一个个性化角色绝不会跳到工作描述之外。事实上，正相反。工作描述往往是虚构出来的——过时且太简单，有时与真实工作相差千里。人力资源部门应当为管理者提供团队中各个职位的正式描述，但他们往往提供的却只是一个基点。除了写在纸上的职责，管理者和员工要做的还很多，并且要从多个维度考虑，既要满足工作要求，又要兼顾个人兴趣和能力。根本上，一项工作的基本要素必须同任职者的兴趣一致。几种不同的工作内容分类学都认为，人们在工作方面的兴趣可归为表1所列的几大类。
表1：个人兴趣以及它对工作的意义
通过倾听员工诉说他们喜欢什么和不喜欢什么，观察他们如何工作，或是进行一些试验（比如，在工作中尝试一些小小的改变），一个聪明的管理者能够帮助人们在工作和兴趣之间找到完美的契合点。只要留心，大部分管理者都能看出哪些员工表现出数量型天赋，哪些属于概念型人才，哪些具备创造力。工作的社交要素也是同样情况。一个人是在寻找，还是在避免社会接触；是具备讨人喜欢的性格，还是喜好独自工作；是举止沉稳，还是容易焦虑，这些都只是经验性问题。良好的观察力和管理者一员工间的合作能够提供答案，并帮助管理者克服行动者观察者偏差和透明度错觉。
除了这些人的因素，管理者还必须考虑工作的一些最重要维度。其一是工作要求，执行基本工作所需的持续性脑力或体力付出的程度。当任职者面对经常性挑战和问题时，工作要求往往很高：考核压力、工作繁重、复杂的角色需求、情绪压力。工作要求需要工作资源的扶持：队友的支援、管理者协助攻克难题、绩效回馈（特别是对成功的认可），以及工作方式自主权。在工作资源的帮助下，人们可以管理高工作负荷，兼顾完全不同的工作。他们能够很好地处理面对顾客时的情绪反应，并平衡工作和家庭责任。换句话说，在面对有压力的工作要求时，工作资源有助于缓和工作要求的影响，减少绩效障碍，提升员工的敬业度。
自主性培养需要管理者承认并支持员工自主决定工作方法的判断力和控制权。自主权和授权之间存在细微但重要的区别。授权一词在商业词典中太过常见，定义它几乎没有必要，因此反而需要先定义一下。当人们提到授权，通常是指权力从管理者转移到员工。该词的词根是em（源自拉丁语前置词，意思是“使进入”）和power(源自拉丁语potere，意为是“使能够”，同源的词如potent，意为“有权势”)。授权的意思是管理者将一部分权力转移给员工。这是一种零和游戏，管理者权力减少的部分是员工增加的部分。乔纳森·戈斯林(Jonathan Gosling)和亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)建议管理者要超越授权：“这个词暗含一个最了解某项工作的人必须以某种方式受到管理者的恩赐才能去做这项工作。”
自主权的意思与之存在细微但重要的区别。它的本意是自治，其词根为希腊单词auto(自己)和nomy(法律)。自主权不是把一定数量的权力进行分割，而是在工作所能获得的所有权力之上再做加法。其适当的同义词是自行决定权。可以这么理解——皇权可以授予，而自主权需要自治。
尽管授权和培养自主权的结果或有相似之处，但获取这两者之前的对话却不相同。管理者和员工之间授权的进行是这样的：
管理者：“我将我所拥有的部分权力转交于你。”
员工：“谢谢，老板。”
而关于自主权的对话则有所不同：
管理者：“你有能力做并正在从事你的工作。你清楚会有哪些结果。你想如何开展你的工作？”
员工：“我会向你汇报的。”
想要为自主权的培养提供土壤，管理者需要特别用心。人们可以一小块、一小块地获得授权，但自主权却很难被分割。总的来说，人要么拥有关于如何做工作的自主权，要么没有。有效的自主权要求工作的特点能与个人的特点互补。在工作和工作环境的特点中，对自主权最为重要的是：
- 获取信息难易度——指员工获取工作所需的数据和知识的难易程度。对于自主性工作，信息是一项极其重要的工作资源。获取度高意味着信息获取十分容易，且不需要花费太多工作和时间在获取和解释工作上。获取度低则相反——信息极难获取，因此需要投入很多的人力以获取和理解。
- 员工专业性——指借助培训或经验积累，一个人具备工作所需的实质性技巧和知识的水平。在理想状态下，员工比管理者更了解工作。例如一些高科技研发职位的研究者，在各自的领域里通常比同样受过良好教育但不够专精的管理者有更高的技术和知识。如果员工甚至不具备同管理者一样的知识水平，那么自主权将毫无效率，并最终令员工和管理者都感到沮丧。
- 工作独立性——指工作之间的相互联系性。独立性高的工作（例如在销售团队中，每名销售代表负责不同产品线的销售）比起相关性高的工作（例如，为同一项目写互补代码的两名程序员）有更多自主行事机会。
- 工作变化性——指工作内容的范围和非正常工作时间频度。不确定性高的工作（比较典型的如律师和顾问）能够从自主权中受益。相反地，那些内容相对程式化、每天并无太大差异的工作（例如办公室接待员的）则受益极少。
- 工作流程自由度——指工作时允许变通、创造和主观发挥的程度。规章、制度和规定少意味着有自主工作的可能性。相反，灵活性低（例如，一个有严格安全或质量流程的职位）限制了个人在工作中行使自主判断力的自由。
事实上，自主权有两种功能：它既能体现工作的价值，又能对工作本身产生回报。尽管自主权对员工有明显的价值，但它并不是免费的，需要在认识方面的投入，并对它的结果负责。反过来，它能调和自主决定带来的责任负担与义务造成的情绪压力之间的关系。员工若具备高自主权也会为企业带来利益。它能帮助管理者减少亲力亲为、监督工作的时间，让他们有更多的时间去思考如何改善工作流程、构建网络，以及设计员工的激励方案。员工的自主权实际上是管理者从技术女巫角色向人力之神转变的表现。
因为工作要求和工作资源的作用会因人而异，所以方程中需要一个附加要素——个人倾向。此处的倾向性是指性格趋向于主动还是被动。主动型相信他们能够控制并改变工作环境，表现出心理学家所谓的“促进导向”，即在面对挑战时，表现出韧性、积极性和灵活性，通常满意于自己的工作。他们表现出外向性格，主动寻找社会交往、喜好刺激。管理者将他们视为看重胜利并希望得到回报的乐观主义者。被动型员工则相反。他们往往认为变化带来的机会超出其个人能力把握的范围。他们往往表现出谨慎的态度，以求规避风险和损失。
因此，完整的方程式应包括三个要素：工作要求、工作资源和个人倾向性。三者之间的相互作用可产生五类结果：
- 舒适——表示人们对工作感到满足，不存在他们不能控制的焦虑、紧张和担忧。舒适度高意味着压力可控、精力充沛、全神贯注。
- 学习——表示人们有机会学到并使用完成任务所需的能力（换句话说，构建人力资本）。
- 执行信心（心理学家称之为自我效能）——指员工对自己的知识和技术有信心，能够出色完成具体的工作。
- 结果归属——指个人对生产流程的结果所具有的责任感。
- 敬业度——指人们同自己的企业和工作之间的感性、理性和动机性联系。
图1显示了这些要素在倾向于改变工作环境的人身上的相互作用（这些人往往表现出高度主动性、灵活性和积极性）。请注意“有成就感的工作”一栏中的黑色圆圈。对于这些员工来说，当他们的管理者把时间花在有机结合胜任力、角色和资源，使他们能够高度掌控一项充满挑战的工作时，他们的执行信心、结果归属和敬业度都达到了巅峰。另一方面，若是从事控制权低或要求不高的工作，主动型通常只能实现很低的掌控，对个人效率的信心不足，拥有很少的结果归属，并且不够敬业，自我实现的努力受到挫伤。
图1：主动型员工在控制权高并有挑战的工作中成长
员工如何理解和处理自己的工作和组织关注的产出之间的关系，在很大程度上也取决于工作内容。例如，定期同工作受益人接触，员工能显著提高成果和绩效。在一项调查中，研究人员向大学里的一群筹资者介绍了一名从他们所募资金中受益的奖学金获得者。这名获得者对他们的工作表示感谢，并告诉他们这笔奖学金对他有多么重要。一个月后，研究团队评估了募集者们每周的工作表现。他们比较了三组人：一组见到了那名学生、一组看到了学生的来信，而最后一组则与这名学生毫无接触。他们发现，曾见到那名学生的募集者在这段时间里花在每名访客身上的时间比见到那名学生之前高出两倍多。他们筹集到的钱也接近之前的三倍。研究人员总结说：“正如在他们的持续性行为和客观工作绩效中看到的，仅仅是让他们接触了一名工作受益人就令他们保持了工作积极性。”
图2显示了同样的要素在被动型员工身上的组合，他们的注意力集中在避免不利事件。他们擅长要求低和控制高的工作（左栏中所示的可管理工作）。挑战太多会令他们感到不舒服和紧张。虽然性格相对被动，当他们能够直接影响工作环境时，这些员工仍然能够学到更多，取得更好的结果，并表现出更高的敬业度。
图2被动型员工寻找要求较低，但仍然可控的工作
不管个人性格如何，对结果的拥有是大部分能获得回报工作的共通要素。包含这个要素以及图中其他要素的各项工作，能够为人们提供所渴望的专业发展、决策建议、职业发展和工作选择。对工作场所的研究
（例如对一家英国金融机构的呼叫中心所做的分析）证实各个要素的组合也能产生出色的绩效。研究表明，呼叫中心的工作可能充满压力却无成就感。然而，管理灵活的公司却能保证“方程”中的资源部分，并同时提高个人绩效和顾客满意度。
让我们来看一下非同寻常的网上零售商美捷步。美捷步或许远远摆脱了呼叫中心即电子血汗工厂的这个定义。美捷步确实是一个吸引人的工作地点，位列2008年财富杂志评选的最适宜工作的公司榜单第23位，这是历史上新入选者所达到的最高排名。
美捷步的方法说明了职位设计如何支持以客户为导向的战略。呼叫中心代表的工作结构位于公司服务模式的中心。首先，企业要仔细筛选候选人，排除性格害羞、自大和无趣的人。他们只选用性格谱中的主动型。美捷步的CEO谢家华(Tony Hsieh)说：“我们尽可能雇佣积极的人，并将他们送人一个能够增强积极思维的环境。”这个环境中没有写好的台词，只有极大的自由。一线代表的首要工作不仅仅是完成交易，而且要令打电话下单的客户感到快乐。他们接受的培训要求他们鼓励致电者多订几个尺码或颜色的产品，因为美捷步将支付双向运费。当美捷步没有存货的时候，他们会将来电者推荐给竞争对手。但最重要的是，他们的工作需要他们发挥自己的创造力和想象力，令顾客感到快乐。一位杂志记者听说了这么一件事，一名顾客抱怨他在美捷步买的一双靴子在穿了近一年后出现裂缝。尽管有规定穿过的鞋不可退换，但那名代表不仅为该顾客调换了一双新鞋，还给他邮寄了一张手写的感谢信。据说美捷步呼叫中心的一名客户代表曾花费六个小时，仅仅是服务一名打来电话的客户。这种创新精神结合能够自由践行的工作结构，实现了美捷步所谓的“哇”：“要做到令顾客感到惊叹，你必须超越自己，也就是要做一些不太符合惯例但有建设性的事情……我们不是一家平凡的公司，我们的服务超乎寻常，我们也不希望我们的员工只是普通员工。我们希望每一名员工都能令顾客为之惊叹。”
美捷步也鼓励管理者在工作之余花10%～20%的时间同团队成员待在一起。与工作中的沟通相比，这种沟通能让管理者对员工了解更多。CEO谢家华说，在管理者带着团队成员一起旅游之后，管理者们谈到了沟通的改善、更高的信任、萌发的友谊。谢家华说：“随后我问，‘你觉着自己团队的效率提高了多少？’‘20%～100%。’”
美捷步的例子表明，富有吸引力的工作不只限于知识型高端工作。诚然，对工程师职位的研究显示，知识工作者会比其他员工更主动地改变他们的职责范围，他们会做一些额外的工作，教授他人一些新技术，把同事介绍入自己的关系网，并主动加入团队。但是，对医院清洁工人的研究表明，尽管规定了一套相对死板的任务，清洁工仍能个性化地完成自己的工作。其中一组研究对象恪守标准的工作描述，很少同病人和其他员工沟通。他们反映，自己不喜欢在大庭广众之下打扫卫生，他们认为自己的工作不需要什么技术，不愿意与他人接触，也不愿改变工作内容。他们认为自己的工作就是打扫卫生——仅此而已。第二组测试对象则与病人、访客及其他同事更多地沟通。他们努力增加自己的工作量，调整与他人共事的工作时间。这些清洁工重新定义工作，将自己的工作视为顾客体验中重要的一环。
再来看看护士的例子，他们可以通过创造更多与其他医护人员及病人家属沟通的机会，来重新定义自己的工作。引用某个人种学研究人员的话：“通过主动管理工作的职责范围，提供力所能及的最优秀护理服务，护士成为了工作塑形师。通过关注病人的世界，向护理团队其他成员传达看似无关紧要的信息，护士重新创造了他们的工作，从单纯的提供高质量技术型护理变成了给病人以建言。”
员工和管理者双方都会在自定义工作中扮演角色。用两位心理学家的话来说：“人们并非被动地从工作环境获取信息，而是主动理解工作，并不断塑形工作。”另一名研究人员说：“并非所有的员工都希望在工作中满足自己对控制力、正面形象和沟通的需求。希望在工作中满足这些需求的员工会寻找塑形工作的机会，以求满足自己的需求。其他人则会发现自己在生活中已经满足了这些需求。”只有一个直线管理者才能够帮助个人满足图1和2中所示的多维度要求。为此，他必须以同理方式感受员工的个人工作需求，在工作团队中根据个人需要实施调和，并保证工作角色支持团队和公司战略的成功执行。
辨别谁能做、应该做和想做这份工作
在现实生活中，很少人位于主动被动图谱的这一端或另一端。大部分人在选择支配还是顺从时都会面临一定程度的矛盾。我们紧紧抱着旋转木马的脖子，却都想着尽量俯下身子抓住铜环。同样，工作也很少被明确归入“容易”或“不可能完成”。管理者要应对的是存在于员工和员工工作中的各式各样的因素。管理者如何才能准确地理解个人倾向，并克服行动者一观察者偏差和透明度错觉？研究表明这要靠对员工的准确判断。首先，管理者要创造一种环境，令员工展示出与他们个性相关的各种线索。随后，富有技巧的判断者能够解释这些线索，并加以运用。
擅长个性判断的人具备一些特征，往往表现出：
- 可信赖性和公平性。他们表现出真实性，不会让周围的人感到不适，因此能够得到准确的信息。
- 人际意识。他们在准确获取和理解线索方面能力出众。
- 幽默感。他们的风格比较轻松，员工们也会感到放松，这有利于获得有关员工自然表现的信息。
- 高智力。他们所具备的思维能力令他们在理解线索和为员工雕琢个性化工作方面具备优势。
- 社交能力。他们往往是亲和力强且性格外向，这意味着他们真正享受获取他人个性信息的交互，并有兴趣研究身边的人。
- 审时度势。只有思考成熟，他们才作出判断和理解（运用权衡流程），由此增大了他们做出正确判断的概率。
- 自我认知。他们清楚了解自己的性格，从而具备了共情的基础，以及解释他人行为的参考框架。同权衡流程一样，自我认知是管理者真实性的一项基本要素。
简而言之，他们值得信赖，观察敏捷，理解准确。多数情况下，他们非常善于倾听。
促成团队合作
有时候，一个团队结构能够同时符合个人对工作的要求和企业的战略要求。结构化团队工作已经成为企业的常见方式。组织和进化心理学专家奈杰尔·尼克尔森(Nigel Nicholson)说：“有效的团队合作通常被认为是企业成功的最重要且唯一的预言家。团队崩溃则是失败的最常见原因之一。”
很少有公司能做到像高科技公司思科系统那样致力于在全公司推行工作合作。思科主要生产连接网络的路由器和交换机。思科以独特的运营方式支持对产品差异化战略的追求。连接人和社区并不仅仅是公司的市场竞争目标，也是企业运营的目标。思科执行这个战略的方式是依据功能来安排部门。思科的运营、流程和系统执行副总裁兰迪·邦德(Randy Pond)说：“在我所知道的公司中，思科是依据功能安排公司架构的最大公司。”功能型架构的公司常将自己分成数个独立的功能区，如科研、设计、制造、销售和产品开发。这种企业有时会遇到开发新产品和将产品推向市场方面的问题。组织的烟囱通常是封闭、难以渗透的，从而使得实施一个宽泛项目所需的合作不太可能实现，例如结合研究技术和产品发展视角。这对于类似思科这样的企业是致命的，因为其业务正是依赖于驱动创新和新产品上市的协力。因此，该公司没有改变基础结构（例如，变成基于业务线的结构），而是创造了一个复杂的委员会体系，由各个功能区的高管和管理者担任。该结构的顶部为12个高级委员会，平均每个高级委员会有14名成员。每个高级委员会负责的市场能达到100亿美元营业额。高级委员会之下是47个中级委员会，每个中级委员会中也有12名成员。每个中级委员会负责的市场在10亿美元营业额左右。最后，负责单个项目的小型临时性工作组支撑着高级委员会和中级委员会的结构。
是不是听上去像矩阵——对了。矩阵结构并不算新鲜，伴随它一起到来的是复杂性。矩阵结构会带来汇报对象模糊的问题，人们会困惑究竟该向名义上的管理者汇报，还是该向所在团队的项目管理者汇报。该结构还会导致管理者之间的对抗，他们会为了资源、人手而抢占企业项目队列中靠前的位置。奈杰尔·尼克尔森说：“在传统层级制度中加入矩阵结构的做法通常会失败，因为功能性分类的作用会压倒跨领域协作的需求。”
跨领域协作正是想成为创新者的思科所必需的。那么，这对于管理者、员工以及他们工作意味着什么？首先，管理者必须好好配置各种资产。信息和技术是受其控制资产中的关键。此外，考虑到矩阵结构，管理者必须做好协调和沟通工作。但他不必频繁地把精力花在这方面。你可以称之为间断性管理，即管理者和员工之间不定期地进行密集的接触。
另一方面，思科结构需要重新定义直线管理。在新结构中，项目管理者管理任务执行的工作重心在于：
- 纲领：员工和管理者之间达成的有关管理工作执行的共识。
- 时间轴：协商出的工作成果时间表。
- 截止日期：明晰最终目标和最后期限。
- 通讯：联系个人与团队的技术支持。
这种配置工作的方式要求管理者之间以及管理者与员工之间超乎寻常的信任。管理者必须相信，即使他不在场（电话会议除外），员工也能尽心尽力地工作。事实上，既然没有办法直接指挥有多名上级的员工，管理者就必须克服控制力错觉。反过来，员工必须相信管理者能够尽职尽责地全面评估自己的工作成果，因为这些成果交付的对象往往是员工的非正式上级。管理者若是与他人共享包括员工人力资本在内各种资源，他就必须本着真诚的态度协商这些资源的使用，并以企业的最大利益为出发点。正如思科的CEO约翰·钱伯斯所说，思科的管理者不应仅仅领导直接下属：“那样做并不是跨功能的领导方式……在这些高级委员会、中级委员会和工作组中任职的人来自不同的功能团队，他必须代表整个团队。他不必回去请求授权，就能够代言团队。”
思科也许会承认，公司的技术增压涡轮矩阵中的主管和管理者角色仍在构建之中。毕竟，在以功能为导向的金字塔结构之上添加一个矩阵需要持续的关注和动力。这个委员会结构从2001年开始试行，到2009年完全生效。无疑，管理者仍在纠结球员兼教练的责任，而且不同的管理者职位需要制定不同的管理宽度。但有一点是明确的：思科认定，其矩阵结构所鼓励的（事实上是必需的）协作性、间歇性领导和管理行为，对实现并保障差异化产品定位极为重要。竞争并不简单，惠普和IBM这样的竞争对手并不会放任思科轻易获得成功。创造性的企业结构和它对各级领导者和管理者的影响，正是思科赖以竞争的致命武器。
谨慎地催化自我管理团队
许多公司希望培育以团队为基础的协作，但不愿引入矩阵方式的复杂性。它们中的有些选择了构建自我管理团队。同矩阵结构一样，自我管理团队并非新鲜事物，而且也易于出现问题。在一些鼓励管理者严格管理的文化中，或者相反，在鼓励无拘无束的个体创造性的文化中，自治团队非但不会提供效率、反而会制造麻烦。关于主管构建自我管理团队并与之一起工作，管理的悖论有自己的见解。
一项针对施乐客服部门的研究，探索了什么样的管理者行为会推动或阻碍自我管理团队的绩效。同思科一样，如今的施乐也注重创新和产品的差异性。施乐前CEO安妮·马尔卡希(Anne Mulcahy)保证，研发工作在公司内将一直具有优先权。有记录显示，她也强调施乐应该致力于提供美妙的客户体验。她对客户的关注是自然的，因为她在1976年进入施乐时是一名销售代表。如果问她的继任者乌苏拉·伯恩斯(Ursula Burns)与她有什么区别，那就是后者致力于通过更紧密的客户关系、更有利润的产品和服务来提高公司收入。
在那项研究开展的时候，施乐的客服部门按地理位置分成9个大区，再细分成中区和小区。一名管理者负责一个小区，每个小区有20～30名技术人员。这些技术人员以小组形式工作，每组3～9人。他们的职责是回应客户的来电，解决客户的机器崩溃问题，访问客户的网站，进行维护，以防患于未然。这项课题具体研究了管理者参与团队工作两种形式：团队设计和教练。
自我管理团队需从各个方面进行精心设计。达特茅斯大学的鲁思·韦格曼(Ruth Wageman)教授带领的施乐研究小组把这些设计要素分为：
- 明确目的。团队需要明晰所要达成的目标。
- 人员稳定。团队的常备人员应在4～7人，可提供各种任务所需的技能。
- 依赖相互支持的任务。团队工作的成功需要共同的努力，那种单个员工就能完成的任务不属于团队目标。
- 有意义的目标。团队确定的绩效目标既要有挑战性，又要有可行性。
- 达成流程共识。团队成员在怎样一起工作、需要怎样的协作、怎样从其他团队寻求建议，以及在工作程序中需要做多少实验等问题上达成一致。
- 奖励体系的支持。管理者要犒赏成功，奖励中的80%以上应该取决于团队绩效，而非个人绩效。
- 资源的可用性。团队要有权获得丰富的信息（例如客户反馈和机器运转状况）、培训和实体资产（例如，工具和生产资料）。
不同风格的管理者教练都包含以下要素：
- 非正式奖励。采用和团队而非个人共度一些时光，表明团队有责任自我管理，作为团队解决问题或发现问题的奖励。
- 培养解决问题的能力。通过教授和促动解决问题的课程，拓宽团队解决问题的技能。
- 完善团队流程。帮助团队找出并解决团队内部的争论和冲突，确定由某个员工或管理者自己来负责监督团队的工作。
- 直接干涉任务。直接解决客户问题，不让团队参与。
- 发现团队问题。指出团队绩效中的令人担心之处或缺点。
研究小组将管理者教练方式中的前两种——奖励自主性和建设团队技能工具包——归为“积极的教练”。相反，其他两种要素——直接干涉任务和指出团队问题——因为会降低团队的集体责任感，被归为“负面的教练”。
这个来自达特茅斯的研究小组依据客户对服务的满意度、零件费用、客户来电响应时间、修复工作的耗时、机器稳定性等要素，对小组的绩效做出评估。得出的结果乍一看令人惊讶，但进一步思考后却显得十分合理：任何一种教练方式都不能提高小组绩效。被研究人员认为具有积极作用的教练要素确实与成功团队的整体自我管理水平、工作流程的质量水平有关，但与绩效目标的达成并无太大相关性。相反，精心设计的团队（清晰阐述的目标、依赖相互支持的任务、分享成功实践的战略、团队导向的奖励体系）绩效更佳。管理者从中学到的知识是：仔细地为自我管理，团队创造结构，尊重自我管理的理念。凭借提供信息和物质资源，你能成为一个出色的管理者；只有指明方向，设立明确而富有挑战的目标，当团队需要克服流程障碍时提供帮助，并在团队成功后给予奖励——只奖励整个团队，你才能成为一个出色的领导者。否则，你将出局。