创建学习型组织，管理者与领导者的角色是决定成败与否的关键因素。梅奥(Mayo)在其1994年的著作中将学习型组织的领导者的特征描绘如下：
梦想家；
风险承担者；
富于学习精神的人；
授权者；
教员；
合作者。
梦想家
一个共同的愿景……就像是船舵，当我们航行到艰难的险滩的时候，它也能够帮助我们把准方向……拥有共同的愿景，使我们能更清楚地看到自己思考的方式，从而放弃原有的顽固观念，也使我们更容易认识到个人及组织上的缺点。(圣吉，1990)
行事有效的领导者们能够利用各种产生于内部及外部的信息，来构建一个愿景。愿景表达明确，中心突出，直指组织希望达到的既定目标，所有的员工都为这一目标辛勤地工作，期望着它的早日实现。如Fujitsu公司的“打倒IBM”和Malet Lambert公司的“让所有人都100％成功”就是其中优秀的例子。这些愿景成为贯穿整个组织的推动性力量，为组织成员所认同，员工们为实现愿景努力工作。
愿景被称作“战略意图”，在我们需要的时候可以采用。
愿景应由组织内部全体员工合作制定，并且为组织内所有的行动提供测度的有效途径。
领导者们构建愿景，并使之在组织内外得以充分支琉。他们对愿景的认可与责任使得愿景本身为众多股东、员工与客户所分享。
风险承担者
在学习型组织中，管理者们需要培养自己承担可计算风险的能力，创造鼓励承担风险的环境。如此一束，管理者的影响力也可能因此施加于组织。使之更为灵活，更加具备在这个复杂多变的世界里恰如其分地作出各种反应的能力。
梅奥向我们描述了如何在工作中鼓励承担风险，有以下一些方式：
- 将员工置于全力以赴的角色中；
- 适当下放财务权力；
- 扔掉规章制度的小册子；
- 将资金投注到创新的项目中去；
- 尝试新的市场机会；
- 与你的竞争对手们建立联盟关系；
- 鼓励试验和原创。
管理者们可以通过以下活动鼓励员工们承担可计算风险：
- 从失误中学习，并分享学习成果；
- 鼓励创造性的谈话，鼓励原创的、具备一定风险的思想和创意；
- 鼓励试验。
富于学习精神的人
管理人员也是学习者，而那些在工作中层现学习过程的人在其团队中推进了学习的文化理念。即是如下的角色模式：
- 学习的动机；
- 学习的过程；
- 寻求多种渠道的反馈；
- 从失误中学习；
- 将活动用作帮助学习不断进步的机会；
- 就他们的学习及学习进程进行交流。
他们的整个学习过程可能会包括以下各项内容：
- 制定学习计划(年度计划、月度计划、星期计划、每日计划)；
- 组织活动，提供学习机会(正常的工作活动、特殊项目的参与、参观学习、课程学习及研讨会的举行)；
- 开展组织内部和外部大范围的交流活动，交换信息，获取反馈，提交各自新的想法和创意；
- 认真对待每天的日常工作与活动，将其看作是学习与持续进步的重要机会；
- 获取各种各样的反馈意见，并将其归类整理(正规程序：通过评估系统；非正规程序：在小组会议或一对一的单独会谈中进行)；
- 个人学习经验的分享。
授权者
授权意指赋予每一员工在工作中管理自己及自身活动的权利及责任。这意味着管理者们在分配任务的时候也把开展工作的权威与权力分配了下去。管理者对员工的监督控制也由此转变成了指导和必要时提供帮助。
授权所带来的最重要的好处在于，它能使个体从活动中学到更多。我们假设任务的分配是按传统的方式进行，那么员工们可能会去学习如何开展工作，会去学习新知识，提高自身的技能。但是如果员工被授权呢？那他们更可能会自己作出决策，并且思考该做些什么，以及为什么要做这些。这是因为他们完整地拥有这段经历(我们把一次任务的完成看作一次经历)——这经历是员工自身的，而不是管理者的。如此一来，员工更愿意对他们的经历进行反思并从中学习，因为这些经历不是由管理者们安排规划的。
有利于授权的管理者的工作：
- 制定一个明确的方向；
- 让员工在既定方向下自主工作；
- 尽量多地分配任务；
- 鼓励独立工作行为；
- 鼓励员工自主决策；
- 信任员工。
教员
提高绩效的一个有效途径就是开展指导性质的活动。管理者们可通过以下方式来鼓励促进这种学习方式：
- 首先使自己也成为被指导者；
- 主动地指导他人；
- 鼓励团队内部的指导活动；
- 在整个组织中鼓励指导行为及活动。
教员的典范，提供的是思想和创意。一名好的教员要培养学员的独立性，无论他教什么：体育、艺术或者车间活儿。艾伦与其合作者在1996年的著作中讲道，成功的教员具备以下诸多特征：
- 接受指导的个体：他们试图提高自身的能力，于是寻求教员们的帮助；
- 好的教员努力培养学员的自我认同，并且成功地向他们传授如下理念：每个人都有不断进步的潜能；
- 教员根据每位学员技能水平的不同，分别给予相对应的挑战；
- 每位学员均深感压力，但幽默和娱乐依然存在；
- 教与学的关系通常为对应的一对一，但同时也充满了个人学习交流的机会和向最初开展指导学习的基础上无限拓展的可能；
- 教员在规范必须行为之时，通常是直接演示，现身说法；
- 学员在整个培训过程中均表现积极，不断地反复实践，比如：就某些演讲题目反复操练，同时在教员的指导及建议下加以改进和变化；
- 教员对学员们的实践活动给予详尽丰富的反馈意见：哪些做得比较好，哪些地方又需要多加注意；
- 视野亦需要不断地加以拓宽：这样能够更好地开展活动，重点自始至终都在学习上；
- 教员鼓励反思，不仅仅限于实践活动本身，还包括采用的学习方法；
- 最后(优秀教员的真正标识所在)：教员知道什么时候应当急流勇退——让学员们自己去做吧，教员的工作已告尾声。
合作者
在复杂的工作环境中，无论是在大型组织还是在小型组织里，朋友圈子及关系网对能否取得成功都事关重大。是他们向你提供了：
- 外部信息，例如：有关顾客、股东、当地企业乃至竞争对手等方面的信息；
- 内部信息，例如：新的创意、新的发展动态以及人们对内部变动和新思想推广的反应；
- 非正式消息，例如：人们内心的真实想法，而不是在正式及公共场合言不由衷的发言；
- 新观念、新思路、新发展；
- 广泛多样的人际关系，还有他们每个人独特的解决问题和取得成功的方法；
- 来自他们的专业知识；来自他们个人的反馈与支持；
- 鼓励。
合作型的管理者们善于利用他们的网络，同时发展新的网络或团队，这些使得他们能够：
- 解决复杂的问题；
- 为某些专家匮乏的领域补充新鲜人才；
- 引进其他地方可能已经提出但自身却尚未具备的理念；
- 参与到合作项目中去，合作项目通常需要来自组织内部及跨组织的大量人力与资源的参与；
- 提出“双赢”理念。