组织变革必然会导致从已知向未知的变化。由于未来是不确定的而且可能对人们的资格、利益和竞争能力产生不利影响，组织成员通常并不支持变革，除非让他们感觉到非这么做不可。与之相似，组织也倾向于在现有状况下加大投资，而不愿意寄希望于未来不确定的利益。因此，组织变革行动计划的关键问题便是怎么在组织内激发成员对组织变革进行承诺并参与。实现这种参与需要注意两个方面。那就是创造变革的意愿和克服对变革的抵制。
创造变革的意愿
组织发展的最基本原理之一是：人们对变革的意愿取决于能否创造一种感觉得到的变革需求。这就要求人们对现状十分不满并被激发起来尝试新的工作流程、新的技术或者是新的行为方式。创造这种不满的感觉可能很困难，正如努力减肥、戒烟或改变其他某种习惯性行为的人所感受到的那样。通常，人们和组织只有在受到较大伤害的情况下才会有进行实质性变革的强烈意愿。例如，IBM公司、通用汽车公司和西尔斯公司都是在生存受到重大威胁后才着手进行它们意义深远的改革工程的。下述三种方法将有助于推动组织产生足够的不满意感：
1.使组织对变革的压力十分敏感。
无形的变革压力存在于组织内部和组织外部。现代组织面临着诸如激烈的国际竞争。技术的飞速进步以及市场的全球一体化等各种前所未有的环境压力，这种压力要求组织自身进行变革。来自组织内部的变革压力包括：新的领导、低劣的产品质量、高成本以及过多的员工缺勤和跳槽。在这些压力可以成为变革的契机之前，组织就必须对这些因素保持敏感。如果经理们想让这些压力产生反应，就必须让这种压力的传递范围越过组织的感知门槛。很多组织，如柯达公司、苹果公司、宝洁公司和卡内基钢铁公司就是因为把它们的感知门槛设得太高，直到这种变革的压力已发展到灾难性水平时还未加以足够的重视。组织可以通过以下方式使他们对变革的压力更敏感：
- 鼓励领导人在自己周围任命“魔鬼鼓吹者”；
- 构建由不同观点和看法的组织和个人组成的外部关系网络；
- 参观别的组织以接受新观念、新方法；
- 使用竞争者的发展和基准指标等外部标准为绩效标准，而不再使用本组织过去的绩效标准。例如：北卡罗来纳州格林斯堡的威斯利社区医院的经理们参观了里兹卡特饭店、马可尼商业集团具有高参与性的工厂，还有别的一些因高质量而闻名的医院，从它们中间学习经验，使自己的组织重获新生。
2.揭示现状和理想状态之间的差距。
在这种创造感觉需求的变革方法中，人们收集组织运营现状的信息，并与期望状态进行比较。这些期望状态不但包括组织未来的目标和标准，而且包括一个更加美好的未来状态的总愿景。实际和理想状态之间的显著差异可以激发组织成员采取纠正性的变革，尤其在组织成员承诺要实现这些理想的情况下更是如此。诊断的主要目标之一便是为组织成员提供关于当前组织运作情况的反馈，以便把这些信息与目标或者是期望的将来状态加以比较。这种反馈能够为改善组织绩效的行动提供动力。例如，韦斯特管理(Waste Management)公司、阳光光束(Sunbeam)公司和银行家信用(Banker’s Trust)公司的财务报告明显显示了公司已经到了必须进行巨大的调整的程度了。
3.传递关于变革的可信的正面信息。
毫无疑问，组织成员对组织变革的后果有一个预期。计划变革的现代方法表明这种预期在产生变革激励方面扮演着一个很重要的角色。这种预期能够作为一个自我奋斗的目标，引导人们为他们认为会成功的变革项目而努力。如果人们预期会成功，他们就可能对变革过程做出更大的承诺从而为执行变革做出更大的有益贡献。获得这些积极效果的关键是传递关于组织变革的现实的正面预期。我们也可以告诉组织成员正面预期的好处，并鼓励他们为变革项目建立可靠的正面预期。
克服对变革的抵制
变革在组织中可能会引起很强的抵制，因此也就可能导致改善组织的行动很难开展。对于个体而言，变革可能会让他们极度不安，担心失去已知的一切并将面对一个不确定的未来。人们可能会对他们既有的技术和贡献在将来是否会有价值感到疑虑，或者会对他们能否在新形势下很好地适应工作并获得利益表现出极大的关心。就组织整体而言，对变革的抵制可能源自于以下三个方面：
- 技术上的抵制，按照通常的工作流程工作的习惯和对过去投入资源的沉没成本的考虑，是产生这些抵制的源泉；
- 政治抵制，这种抵制是因为组织变革威胁到了实权人物的利益或者引起了对领导人既往决策的怀疑；通常情况下组织变革必然需要对资金、培训预算和优秀人才等稀缺资源进行重新配置；
- 文化抵制，文化抵制以一些强化现状的系统和程序形式出现，这些系统和程序强化了人们对现有的价值观、标准以及行动准则的遵守。
至少有三种主要的战略可以应付对变革的抵制：
1.移情和支持。
克服抵制的第一步就是去体会人们是如何感受变革的。这么做能够发现谁对接受变革有困难，这种抵制的本质是什么以及克服这种抵制的可行方法是什么。但是这需要很多的移情作用和支持。移情作用需要把自己的判断搁置一边，从别人的角度来看待问题并需要“积极倾听”。当人们感到变革管理者是真心关心他们的情感和感受后，就可能不那么敌对了，并且更乐意说出其忧虑所在。这种更加开放的关系不但提供了关于抵制的有用信息，而且有助于建立克服变革障碍所必需的力量联合的基础。
2.沟通。
当对结果没把握时人们就会抵制变革。缺乏足够的信息、加速的谣言和小道消息的传播会增加人们对变革的焦虑。关于变革和其可能后果的有效沟通可以减少这种猜测并减轻这种毫无根据的恐惧。这种沟通能够帮助组织成员现实地面对变革。
但是，沟通又是管理变革过程中最失败的一个方面。组织成员会不断地接收到关于人、变革和政治方面的现有的、计划中的和谣传的信息。经理们和组织发展的执行者必须认真地考虑清楚，怎样才能让有利的信息畅通无阻。一种策略是让变革信息通过一条新的或不同的渠道沟通而使其显得更加突出。如果大多数信息通过备忘录和E–mail传递，则变革信息可通过会议或代表来传达。另外一种适用于大规模变革的有效方法就是，有意识地让变革信息取代正常的运营信息。这就会向组织成员传达一种“变革活动是他(她)工作中的最重要活动”的信息。
3.参加并投入。
让组织成员直接参与变革的计划和执行是克服抵制的一种最古老而又最有效的方法之一。参与不但能导致产生高质量的变革设计而且能够避免执行变革时阻挠的出现。组织成员能够提供各种各样的信息和观点，而这些信息和观点将使得这种革新更加有效且更加符合实际。组织成员还能够发现变革执行过程中的陷阱和障碍。参与变革计划将会因符合组织成员的利益和满足他们的需要而使得其实现的可能性提高。结果，参与者因为变革符合他们的利益并且满足了他们的需求而更投入地进行变革。此外，由于人们有参与的强烈意愿，参与活动本身就会成为一种激励人们更加努力地进行变革的因素。