◎作者简介
彼得·森吉生于1947年，曾任麻省理工学院组织性学习研究中心主任。在他获得麻省理工社会系统模型学博士学位2前，在斯坦福大学攻读工程学专业。
森吉研究的课题是企业或其他组织是如何在一个越来越复杂、变化越来越快的世界里，发展适应的能力。在《第五项修炼》一书中，森吉为管理者们提供了工具和概念原型，以便更好地帮助他们理解被掩盖在组织问题下的结构和互动问题。
彼得·森吉的《第五项修炼》一书使得“学习型组织”这一概念一时成为时尚。
“伴随世界日益一体化，商业活动随之越来越复杂又变化多端，工作必须变得更具学习性。”森吉又写道：“组织再也不能依靠像福特、斯隆、还有沃特森等的个人学习。再也不可能由上层给予明确的指导，而其他人仅仅是按照伟大决策者的决定办事。能够在未来获得成就的组织，是那些能够善于激发组织中各阶层员工学习热情和学习能力的组织。”
森吉认为，管理者能够鼓励员工拓展思路，相互间坦诚相待，清楚了解企业是如何运作的，通过共同的愿望和团结一致，实现大家的目标。在一个学习型组织里，管理者更像一位研究者和设计者，而不仅仅是控制者和监督者。
《第五项修炼》是一本畅销管理书籍，同时学习型组织的思想也日渐风行。森吉和他的同事们花了相当长的时间研究学习型组织这个问题，因此他的成书是建立在大量研究的基础上，在麻省理工斯隆管理学院的组织性学习管理研究中。在森吉与多位合作者的后续著作《第五项修炼实用手册》中写道： “在过去的15年间或许更长的时间里，我们许多人正在努力地去解答 ‘学习型组织到底意味着什么，并且如何推动组织朝这个方向发展。’经过这些努力，我认为我们形成了一些颇有远见卓识的思想。”
在该书中，森吉提出，学习型组织有五个主要特点：
1．系统思考
森吉引入了一种系统原型的思想——在实际运作中，能够帮助管理者找出重复性的形式，一些问题的产生方式或一些限制了系统发展的内部缺陷。森吉大力提倡系统化思考，因为事物之间是有内部联系的。他认为企业是一个复杂的系统，他的这个思想大大推动了管理理论在研讨复杂性思考方向上的进展。并且由此推动大量有关这个问题的书籍出版，尽管它们很少能够超越森吉的探索。拉尔夫·斯达希(Ralph Stacey)的《组织
中的复杂性与创造性》是仅有的几本能够胜出森吉思想的著作之一。斯达希提出，“创造力将是‘不可避免的一团混乱’，通过激励我们沿着共同的远景前进，分工处理的过程。”
2．自我超越
森吉将这一概念与管理中常见的要求和技巧联系在一起，对于日益增多的更深层次的现实保持一种开放的心态，以创造的角度、而不是反应的角度看待生活也就是精神的增长。这项规则涉及到两项潜在的活动：持续的学习如何将现实看得更清晰；远景和现实之间的差距会引发创造性压力，并以此推动进一步的学习。森吉说道： “在最基本意义上，学习型组织就是一群不断提高他们未来创造力的人的集合。传统意义上的‘学习’可比简单的获取信息深远得多。其实质就是改变个人，以使他们创造自己想要的结果，完成想要做的事情。”
3．精神模式
这是组织中最基本的、能起推动作用的价值观和原则。森吉提醒管理者注意在组织层面思考能产生远景的动力，并对它们的本质进行积极的探索。
4．共同远景
森吉强调了共同创造的重要性，并且提出共同远景是建立在个人远景之上的。他宣称，只有当团队成员不再将这种远景指导下的工作看做是与自己毫不相关的时候，共同远景才能成为现实。
5．团队学习
有关团队学习的规则包含了两个方面：谈话与探讨。前者以对本质进行广泛探讨而著称；而后者，正好相反，缩小选择范围，直至获得需要进行决策的最佳选择。这两种方法互相补充。如果要想把二者结合起来，获得收益，首先必须将这两个方面分开考虑。大多数的团队恰恰缺乏区分这两方面的能力，因而无法做到在二者间有意识的转换。
实际上，公司的习惯很难被打破。后来，森吉承认：“我认识一些因为支持这种看法而被公司辞退的人。但他们依然执著。一个人告诉我在接受了学习型组织模型后，他做出了被自己称为‘工作限制的选择’。他所说的意思是，他如果抛开我的理论，那么他能够沿着既有路线，在组织中更快升职。除了获取更高的养老退休金和持股比例以外，还会给他带来什么呢？或许是这样，但这又有什么呢？”
事实证明，一个企业转变为学习型组织会出现很多问题。根本原因在于需要管理者交出他们的传统权力和控制权力。他们不得不将权力转交给那些不断学习的人。而且，如果人们愿意学习，管理者还必须能够容忍试验和失败。在一个充满批评的文化氛围内，就需要原有态度发生根本性的转变。
森吉的这种学习型组织理论需要信任和投入。通常这些也不是能轻易做到的。森吉写道： “在今天的企业中，真正的投入是十分罕见的，我们的经验表明，90％的投入实际上是屈从。”