格里夫斯(Grieves)和雷德曼(Redman)对人力资源开发的描述是这样的：在组织开发的阴影下追求认同。他们对人力资源开发历史进行了分析，并得出这样的结论：以知识为核心的组织将个人与组织学习看成是组织在竞争中成长的关键，这个理念是人力资源开发的动力；人力资源开发职能充当的是组织使命和实现目标“促进者”的角色。根据这个观点，人力资源开发是指以知识为核心的按照员工的能力和特长调整目标的组织战略。
当然，要完成这样的调整需要组织采纳人力资源开发实践中的一些首创的方法，如组建团队、调查反馈和结构设计。我们把组织开发描述为“为提高组织效率、促进组织成长和发展的流程和系统调整”。这个原则将组织开发置于竞争中，反映了组织开发的实践效果。但是需要注意的是，沉迷于人文价值的组织开发规范研究势力强大，它将导致组织开发偏重心理健康和组织环境发展的问题。
社会制度是组织开发专业人员讨论干预的切入点，而人力资源开发专员讨论干预的切人点往往是个人的学习和发展需要。两种不同的切入点反映了两个学科的历史差异。组织开发起源于应用行为学和社会学，而人力资源开发则起源于培训和发展实践；组织开发的范例价值是人本主义的心理学，而人力资源开发的范例价值是行为主义、人力资本理论和绩效工程；组织开发的焦点是社会制度的有效性，而人力资源开发则受限于技能发展和绩效。基于以上区别，二者各自的干预战略是不同的。组织开发干预关注的是人际交往过程、团队建设和系统改革，而人力资源开发干预关注的是通过培训课程、教育体验和指导，为个人发展提供便利；组织开发干预以辅导和咨询为主，而人力资源开发干预关注的是学习活动设计和体验。
在组织内部，人力资源开发与组织开发之间的界限越来越模糊，尤其是在战略层次的协调上，因为与人力资源管理和人力资源开发职能相关一样，组织既需要考虑社会制度的发展与变革，又要考虑个人、团队和更大的组织团体的绩效能力发展。
比尔和斯佩克特对人力资源开发的定义体现了组织开发和人力资源开发要义的日益融合，事实上，该定义排除了两者之间的差别。由于两个学科都强调发展学习型组织和了解跨组织学习转移，因此它们越来越接近。加上人们对行动一反思一学习这样的非课堂学习体验的认识不断加深，两者之间的界限也越来越模糊。格里斯可可公司(Grace Cocoa)原来是一个由众多独立业务单位组成的大跨国公司，现在已经转变为一个完全整合的全球公司。该公司的战略转型过程为我们提供了一个人力资源开发与组织开发在学习干预上结合的最好范例。这类转型既需要高级管理层人员发展全球管理的能力，又需要他们对组织的业务单位和系统进行调整。
对从业个人而言，尤其是初学者，他们很容易确定人力资源开发和组织开发关注的核心能力开发。组织开发专员主要负责团队能力、调查反馈技能和组织诊断方法的训练，而大部分人力资源开发人员的职业生涯起步于需求分析、指导设计、教学设备和技能评价。要综合人力资源开发和组织开发职能，不仅需要两个领域的技能经验，还需要合理分配组织开发和教学资料，使其适应特定场合的发展需要。