正像一位经理所说的：“人们在制造许多麻烦并浪费大量的时间。”他是正确的，许多组织在雇用人员的同时又花费大量的时间和精力去处理人力资源方面产生的相应问题。
两个例子可以说明在处理人力资源管理问题时所面临的困难。第一个是AC尼尔森公司，而第二个是过去10年间我们从公司兼并与收购浪潮中所吸取的经验教训。
AC尼尔森公司是一家市场调研公司，在20世纪90年代陷入困境。当时该公司损失了数亿美元的收入，客户满意度持续低落，严峻的形势让许多人对该公司能否扭转业绩充满了疑虑和失望。但该公司后来奇迹般地改善了业绩，部分原因是它得到了一些高素质的员工并受益于他们所带来的新思维和创新能力。起初，员工例行调研显示，员工士气异常低落。公司管理层认识到他们必须激发员工的士气和潜能。该公司采用了新管理哲学和公司理念：拥有必要素质、领导能力的员工加上积极向上的公司氛围、文化是可以提供高质量的顾客服务的，而这样做的直接效果就是给公司带来利润上的增长。
企业管理效用调研公司(BES)每年都要进行相关的调研项目。该公司建议给员工就业绩和效用向经理进行反馈的机会，并要求经理必须对员工的反馈给予高度重视，因为经理们奖金的四分之一是与公司的业绩目标挂钩的。许多积极的成果都来自于这家公司的建议：奖金制度的变化、认可奖、对员工必备能力进行认证、尼尔森大学的培训和从内部提拔员工等。员工的留任率达到了年均87％，有90％的BES公司员工来自于世界各地。BES公司还针对如何处理不愿意进行创新和不适应变化的经理这个问题给出了建议。总之，公司的财务稳定性得到了有效改善，受到激励和培训的员工对公司的贡献非常显著。
人力资源的重要性还可以从近10年来公司之间的并购数量中看出端倪。为了获得更好的成长机会、市场的领导地位、技术领先或仅仅是为了利润的增长，两家公司之间常常会进行并购。越来越多的研究表明，这种并购的结果往往是令人失望的。有研究显示，并购的第一年，新公司的市场价值损失了10％。另一项研究发现，有50％的新公司在两年后很难再保持原有的账面价值。美国管理学会的报告称，只有15％的并购公司完成了它们的财务目标。
最难处理的问题就是如何管理和影响公司的员工。在并购中，公司管理层缓解压力的唯一办法便是把精力集中在企业的财务和法律问题上。然而，人力资源问题也同样重要，处理好了可以帮助公司成功，处理不好也有可能导致企业失败。导致企业陷入困境的因素往往有：失去尖端的人才，员工对那些有争议的销售行为感到困惑，对内部运营存在的问题视而不见或麻木不仁，不愿意或懒得反映他们所看到或遇到的问题。而以上这些问题也往往伴随着企业的并购行为而发生。
无论是在并购发生之前、进行当中还是并购之后，人力资源都至关重要。尽管解决人力资源问题需要花费大量的时间和精力，但成功地处理好人力资源问题却是本书的主题。
对于许多组织而言，才华横溢的员工往往是其竞争优势的基础。如果组织想在新观念、新理念、出色的客户服务和快速准确的决策方面与对手竞争，拥有杰出的员工最为关键。当然，并不是每个组织都需要在争夺和拥有最好的员工方面竞争，但员工却总是公司业绩、问题、成长、阻力和诉讼的产生之源。
对于组织来说，人力是必要的、多种多样的，甚至有时是大多数公司在不同程度上必须面对的问题和麻烦的策源地。例如，客户关系管理就是一个争夺、扩大和保持客户的商业策略。客户关系管理包括多种多样的方法，包括用网络沟通和其他技术工具来提供出色的客户服务。有人可能认为员工的重要性在客户服务中是最不重要的，但即使拥有了大量先进的技术，许多公司还是发现顾客所需要的正是某些人类不断渴望和讨论的东西。例如，戴尔计算机允许在网页、电话或面对面的客户联系等多种方式中进行选择。更进一步说，如果客户和员工之间没有积极的联系，客户的忠诚是不可想象的。
设计一个有效管理员工包括需要、期待、习惯、法定权力和长远潜力的系统是一种挑战。人力资源管理的本质就是要解决这些上述问题。