1989年格里斯可可公司是世界上最大的巧克力原料制造商，在5大洲10个国家的14个地区拥有业务单位。公司通过收购，集结了很多经营公司，而且都是自主经营很少合作。公司首席执行官皮德鲁·玛塔(Pedro Mata)认为公司要想在未来取得成功，必须用最简单的利润表原则进行全球性的整合。也就是说，公司的定位应该是提高全球范围内的顾客服务质量，并进一步发挥公司的规模优势和全球市场优势。
要实现这个战略愿景，公司需要坚定、强硬、忠诚、敬业的部门领导，融合文化差异，让遍及全球的公司获得一种认同感。1990年，玛塔雇用克里斯特弗·丹尼斯(Christopher Dennis)为副总裁，负责人力资源和组织发展。丹尼斯同时兼任公司执行委员会委员，主要职责就是策划整合公司组织结构。
在对未来研究独具创新观点的马文·威斯鲍德(Marvin Weisbord)的帮助下，丹尼斯首先召开了一个为期4天半的专门研究未来发展的大会。与会成员是公司海外分公司的50名高级官员。他们对整合组织结构的全球战略表示极大支持，并对各分公司之间缺乏合作表示不满和困惑。这次会议的最显著成果就是组建一个营销沟通特别行动组，负责在大型行业展销会上联合进行产品宣传。总之，这次研究会议是格里斯可可公司以可可和巧克力原料全球最大供应商的身份所迈出的坚实的第一步。但维持一个充满活力、适合全球化发展的组织结构和文化还需要许多后续的工作。
丹尼斯走出的第二步是组建一个由他本人和另一个执行委员会成员，再加上3个分公司高层经理组成的组织发展特别小组。该小组系统性地搜集了大量数据信息，这些信息表明，现有的各分公司自主经营模式阻碍了公司对全球商机的把握，因此公司绩效未能达到最大化。目前公司最迫切、最重要的举措就是(1)采用全球视野，(2)加强人际沟通，(3)鼓励团队精神，(4)强调相互信任，(5)解决各种冲突，(6)提高领导能力，(7)提倡创新改革。未来研究大会和组织发展特别小组协助执行委员会开展了全球化大讨论，大大提高了公司高层领导的全球战略意识。但是要使这些改革付诸实施还需要培养大量的高级管理人员。
丹尼斯本可以按照传统的干部培养计划，请专家对干部进行培训，或抽调公司某些部门成员组建团队，但是这两种方法都无法实现公司向全球化战略转型所需要的结构重组和能力开发。丹尼斯相信，要成功地实现这个战略就必须改变管理人员对各自角色的认识。
他建议设计行动学习课程，目的是以能力培养为重点，让员工对自己的角色认识提出挑战，并解答员工在公司开展全球化结构调整中提出的问题。在两年的时间里，他们为此举办了3期学习班，每期有20名来自世界各地分公司的高层领导参加，时间为4个为期6天的会议。每次学习班的间隔为5天至6天，在不同地点举办。参加学习的20名学员分成4组，每个成员都是一个学习实践社团。在公司执行委员会成员的主持下，每个小组需要解决一个与全球化有关的问题，如“我们如何建立全球化物流系统？”或“执行委员会如何支持全球化战略？”学员们开展各种学习和能力开发活动。
行动学习课程为格里斯可可公司向全球性组织的成功转型提供了第一批人才，并形成了一个由善于合作、能力突出的经理们组成的干部网络。