从口袋拿出手机，按下一个键，接着几乎你所有的愿望都会实现。
随你怎么称呼：iPhone、三星Galaxy、Nexus……归根结柢，它就是个神灯精灵，只不过待在铝和玻璃做的小瓶里。手机，可以让任何你想要的东西「一呼即应」地现身。
没有任何人漠视这项改变的重要性。去年的世界经济论坛全球议程高峰会（WEF Summit on the Global Agenda），各国CEO、学者、和顾问们都同声宣扬企业适应「随选经济」的重要性。但是，认知到这个市场内并非所有机会都平等，对疾呼创立这类事业的企业家、投资人和公司创新者而言，是相当重要的。换句话说，越来越多我们每日看到的随选即时服务事业，是建立于愈发微弱的价值主张上；带来便利，但没有附加任何持续的成本优势。
Uber和Airbnb崭露头角时，着手处理的是运输与住房市场里重大的效率不足问题。Uber不只给你良好的随传随到交通体验，也调度了只能闲坐一旁、等待接送排班的计程车驾驶。那些司机多开一小时的车，几乎不会花费多少成本，而且还能净赚一笔。有鉴于大城市内的公共运输与计程车服务有多糟糕，他们的服务广受欢迎。
Airbnb的做法也一样。有些屋主愿意向旅客出租多余房间，或出租空出来的周末别墅，布莱恩·切斯基（Brian Chesky）、乔·杰比亚（Joe Gebbia）、内森·布莱卡斯亚克（Nathan Blecharczyk）意识到这类屋主的人数之多后，建立了一个事业来运用这些闲置空间。使用这些空房间的情况，与前述的交通运输类似──多出租一晚就能创造相当的收入，而且屋主只有很小的成本。对有出租意愿的屋主来说，若让能创造价值的房间空着过夜，等于是让钱白白飞走。
像哈佛商学院教授班·艾德曼（Ben Edelman）一直以来宣称的，「浪费造就机会。」若是公司能对抗这种类型的市场效率不足，就能创造可观的事业。
但是，「随选即时服务」并不等于「善用浪费来套利」，也不见得就是商业模式创新。现今人们投资的许多服务，只是用比较高的价格来提供便利而已，也就是给予使用者延续性创新（sustaining innovation），而不是类似Uber或Airbnb那种破坏性创新模式。如果顾客不愿意为了已经在购买的东西花费更高的价钱，市场的新进者便不太可能只以提供便利来让市场本身成长，这会让他们更难孕育一个大事业。产品降价且更容易取得时，市场才会成长，而不是产品变贵时。
有些高阶主管和企业家希望赶上这波潮流，希望开始提供服务来充分运用随选即时服务可能创造的机会，所以对他们来说，问题是「你该如何分辨其间的差异？」我服务的Sapphire公司已经发展出一个架构，来帮助我们衡量机会。也就是说，问自已四个问题来帮助我们判断随选即时服务公司，是完全破坏者，是效率工程师，是流程工程师，或者只是了无新意的延续既有做法者。
若要知道某个事业属于表格中的哪一种，我们会问：
如果不采用你现有的做法，你提供的产品或服务是否就会到期作废？这是个简单的问题。出租车子与房间的业务，无法拿回那些没被使用的时数。那些时间一旦流逝，就永不复返。许多产业中，每日都有固定投资被浪费。如果已经决定了一种方式来使用会到期的资产，你就很可能处在有利的位置。
若是如此，能保住多少会消逝的价值？为了全面判断你有多少到期价值，必须进一步问自己，要花费多少才能让那些资产发挥用处？如果Airbnb造成会员屋主严重的房产损害，他们可能就无法实现该事业的经济效果。因为屋主能获得的到期价值，会低于他们认为足以弥补情感和实质损失而要求的增量价格。
事业会从根本上改变生产流程吗？有些随选即时服务经济里的公司，在玩「心占率」(mindshare）的游戏，他们满心企盼如果有够多的人安装应用程式，或是有足够多的使用者，就能在规模提升下找到更好的商业模式。但是，能揭露这个业务是否有意义的关键问题是，相较于市场中的传统供应商，公司有没有从根本上改变生产流程？如果其实没有使用不同方式做事，他们又怎么能有更高的获利？
若是如此，这种生产作业能把生意的成本降至最低吗？随选即时提供产品并不便宜。对重新改造生产流程的公司来说，如果他们的商业模式本来就有可永续维持的成本优势，通常就能打平那种开销。他们也许透过限制顾客可有的选项，或是找到更便宜的仓储地点，来降低成本。
不论如何，生产流程要是缺乏这类能节省成本的改变，商业模式就会倾向属于延续性创新的范畴。
不论你是全食超市，家得宝或是亚马逊，随选即时服务的商业模式都会冲击你满足客户的方式。但不是每个随选即时服务的构想都能翻转你的营运。因为不是所有随选即时服务事业都一样。在你要开始创立下个大事业前，判断不同模式的差异很重要。