古老的《易经》告诉我们：“变易”是生命界的基本规律，《易·系辞上传》说：“生生之谓易。”“易”就是天地万物生生不息的变化；“变化者，进退之象也”，而变化总是先表现为危机或问题。
面对变革的挑战，一些企业领导人首先想到的是巨大的风险与艰难，因此，虽然他们内心深处也有危机感的存在，却往往望而生畏，幻想企业能够通过不断的改善而生存下来。有些是心怀忐忑，参考别的公司而亦步亦趋。一个优秀的领导人则把组织变革看做是机会而不是风险。
一、诺基亚公司的危机观
如今在移动通信领域风光无限的诺基亚在1995年几乎面临灭顶之灾。当时，诺基亚公司的产品创新和营销策略引爆了庞大的市场需求，但是公司的市场部门与物流运输部门却没有有效的办法及时出货，来不及让产品迅速地进入全球销售网络。这种情况引起了经销商的强烈反应和消费者的极度不满，以致市场名誉与财务损失极大，股价几乎崩盘。
然而，此刻诺基亚公司的领导者并没有出现往常连环下台的局面，也没有内部互相指责和寻找借口，而是立刻组成了一个工作小组，深入了解目前出现危机的原因。值得注意的是，诺基亚公司的此次行动并不像其他面对危机的公司那样“脚痛医脚、头痛医头”，仅仅采取缝缝补补的措施，而是从中看到了原有销售体系以及相关管理体系的固有缺陷。换句话说，在外人眼光中的尴尬处境，如今变成了体制变革的机会。经过深入的研究，工作组提出，诺基亚公司必须尽快引进新的、更加现代化的全球管理系统，而这不仅是公司重新崛起的基础，也是公司能够持续发展的主要推动要素。
当时的CEO约玛·欧利拉认为：任何老傻瓜都可以用正确的产品来赚大钱，稍微聪明一点的傻瓜可以用好的企业战略让好景持久一些，但只有真正聪明的人才能长期保持成功优势。因此，他的感受是：如果高尔夫球手对某个球杆丧失信心，或者几个球不理想，很可能会害怕失败，甚至预期会失败。这种对失败的恐惧有时还会提高失败的几率。任何组织如果发展成害怕失败、害怕危机、害怕问题的文化，都将可能面临真正的危机。因此，他把每次危机都视为一个新的开端，从而把诺基亚公司推向了新的顶峰。
二、警惕“温水之蛙”
组织变革领导者是开路先锋——他们愿意步入未知的世界，寻找改革、进步和提高的机会。尽管他们往往并不是开发新产品、新服务或新程序的人。产品和服务的革新一般来自于顾客、客户、实验室的人、位于一线的人。他们却有着这样一个共同的特征，提出新概念，并在企业内营造一种危机感和创新的氛围。
有时候外部环境的巨大变化使企业身处一个全新的环境，领导者的主要贡献则在于识别并支持好主意，愿意挑战现有的体制，得到新产品、新服务和新程序，并改变现有的体制。更准确地说，领导者是较早采用革新的人。诺基亚的“零指责”理念正是其多次将危机转为机遇的文化基因。
组织变革领导者清楚地知道，革新和变化有风险，可能遭受失败，但他们还是要往前走。采取小步前进的方法可以对付潜在的风险和可能的失败。积累一些小成果可以使人产生信心面对更大的挑战，可以使人们在长期内作出更大的贡献。然而，每个人对风险和不确定性的感受是不同的，领导者也要注意其追随者控制挑战性局面的能力，对变化了然于胸。如果人们觉得不安全，你不能劝人们接受风险。
20世纪90年代以前的中国商业领袖的口头禅是，“90％的时间搞关系，10％的时间搞业务”，这个观念如今被颠覆了。他们曾经借助一些非市场化的因素，抓住机遇把企业做大，成为远近闻名的商业领袖。在把企业向做强做大迈进的时候，他们遇到了一些新的挑战，特别是环境的挑战，从而颠覆了他们过去的观念。
在为企业做咨询的过程中，我经常碰到这样一类老板，从管理几个人到管理两三千人，他没有时间面对每一个部下。他要求部下见他时都要形成文字，这种习惯确实帮他节省了很多的时间，但是由此也产生了问题。首先，部下揣摩的是老板的心思，事实经过了过多的修饰。其次，远离了一手的新鲜的信息，也容易淹没企业家的创新力。丰富的经验可以把复杂的问题简单化，同时也会成为企业家的障碍。因为有了多年的经验，企业家碰到事情时没有了纠察原因的耐心，而是习惯运用经验判断，这才是企业家遇到的真正的危机。年过50岁的商业领袖达到了所想象的顶峰，却同时失去了目标与动力。年轻时发奋追求的东西已经唾手可得，见惯了欺骗，厌烦了大大小小的计谋以及没完没了的应酬，企业家容易失去前进的动力。
领导者要善于突破惯性思维的“重围”，对一个问题从多角度、多方向、多侧面进行思考，而不是拘泥于一条道路、一种形式、一种方法，也就是要善于变通思维。华立集团的案例也可以说明这一点。
如果没有汪力成挑战现状的雄心，华立不可能取得今天的业绩。按照他的说法，企业的发展实际上是一次次抓住机遇的过程。用我的话说，华立正是在一次次对自己的突破中成长的。如果没有有准备的头脑，没有挑战的勇气，又怎么能将一家小型集体企业带入中国民企50强呢。
三、掌握创造性诊断
实际上，很多情况下，许多企业领导人在遇到危机或问题的时候，一般也都能够意识到问题的存在或者看到了问题的严重性，但最重要的关键因素是要进行创造性的诊断，即不仅认识到普通的问题，还能从中发现未来的迹象，而只有创造性的诊断或评估才能真正看到危机的本质并寻找到出路或转机。
企业有时会进行自我诊断，但是大多数情况下需要委托外部顾问。20世纪80年代，通用汽车问题重重，销售利润大幅下滑，于是委托了几家管理咨询公司分别就主要对手进行了成本、流程等方面的比较研究，并进一步揭示了通用汽车管理流程与业务流程中增加价值的部分和不能产生价值的部分，同时对流程的关键点进行了详细的分析和解剖，从而在通用汽车内部掀起了流程再造的组织变革。
创造性诊断意味着要能够通过现象认识到本质，同时创造性地提出解决方案并能够创造性地解决问题，因此，这种创造性诊断需要开放的心态、富于变革的决心和眼界，同时需要领导者的勇气。比如，我们曾经遇到一家纺织企业，其经营规模在业内形成了一定影响，由于存在部门扯皮、执行力不强的问题，致使迅速扩张演变成了混乱的局面，因此，企业领导邀请我们介入调查诊断。经过认真的访谈和大量的资料分析，我们得出以下结论：
从直接原因来看，公司的问题集中在以下几个方面：
- 总部与生产基地的分离两地导致高层管理沟通不畅、管理成本增加，商务信息沟通、人力资源沟通等方面都存在难以弥补的障碍。
- 总部与生产基地部门设置重叠且分工不清，无论是在人力资源部、财务部等职能部门，还在研发部或者信息部都存在内部混乱，比如客户信息的获取有四个部门分别收集却不能共享，以致对客户的信息反馈不是遇到多种解释和对待，就是无法合理处理，引起客户不满。
- 生产基地的采购流程、生产计划安排流程、研发试验流程、物流系统等管理流程和业务流程环节存在问题，不能与生产计划进行有效的配合，也不能与客户的订单进行有效的配合。
- 原料采购部门与生产部门协调存在问题，不是贻误生产周期就是采购成本很高，多次会议和沟通都不能解决问题，直接的原因是采购部门管理者的管理能力不足以及采购缺乏合理管理流程。
- 加盟系统管理缺乏系统规范和标准，以致大批的加盟店处于失控状态，这是销售收人增加而利润率却迅速下滑的直接原因。
但是，根据进一步的观察和分析，笔者认为，真正的原因在于业务管理者、采购管理者、市场管理者等关键人员不能发挥关键作用，关键人员的绩效工作目标与绩效激励约束机制不配套，最高层管理者之间的战略理念与管理理念冲突无法形成一致的管理执行体系，以及部分高层管理者片面追求时髦管理理论。这些问题都是不容忽视的“地雷阵”。如果这些根本的问题不能发现或不能解决，以上那些直接的问题也很难解决，即使今天解决了，明天依然会冒出来。