第一项：高管的参与与支持。
没有高管的承诺和明确的支持，没有任何项目能获得成功。高管必须建立企业的战略规划、确定价值观和核心胜任素质，任命一个合格的执行团队，强调绩效管理的重要性，积极参与绩效考核流程，在管理决策中使用评估结果。
第二项：为理想的绩效管理体系确立标准。
参与绩效管理有四类人：评估他人绩效的评估者；被评估者；管理这个体系的人力资源部门；引领组织走向未来的高管团队。一开始就让这四类角色明确地知道自己的期望，可以确保获得他们的支持。你需要做的是，询问每一类角色：“假如这个体系能获得成功，你觉得它应该是什么样的？”
第三项：任命强有力的执行团队。
从组织的不同职能和层级的评估者和被评估者中抽样，组成执行团队。这个团队负责：(1)完成绩效表格、规范、程序；(2)确保考核有效地开展。强有力的执行团队通常会把自己再划分为两个小分队：①规范、实现方式和程序。这一组负责设计考核表、配套的政策规范和程序。他们还需要完善评估体系来确保这个体系持续运行。②理解、支持和接纳。这一组的工作有点像广告小分队、组织各种沟通活动、启动会，确保每个人都理解支持这个体系。
第四项：先设计好表格。
考核表应该像闪电一样能迅速吸引每个人的注意力。设计好表格、收集反馈并作出相应的调整。
第五项：在表格中渗透组织的使命、愿景、价值观和核心素质。
任何绩效管理体系其真实目标都是确保有效沟通和达成公司的战略规划、愿景和价值观。表格中应该涵盖组织要求每个成员都具备的核心素质，并且有清晰的描述和衡量。绩效考核体系应该清晰可见地呈现组织的使命。只有每个人都真正地理解和融入日常工作时，组织的价值观才能变为现实。
第六项：确保沟通顺畅。
第一轮先采用试用方案，广泛征集意见，并请参与人员推荐给别人。可以利用调查收集建议，让绩效的过程可见。还记得“羊毛衫法则”吗？——“人们愿意支持那些他们参与创造的东西”。
第七项：培训所有的评价者。
绩效考核要求评价者掌握相关的技能——行为观察和辨识能力、目标设置能力、培养下属能力、应对不接受绩效评估结果的情况、说服能力、问题解决能力还有规划能力。全体评价者都应该接受到综合的培训。绩效考核要求主管必须评价别人。培训中还应该包括如何激励别人。
第八项：动员被评价者。
非常有必要积极地让所有参与绩效考核的人提前知道考核项目的目的和步骤，最好采用动员的方式，鼓舞他们的热情。如果绩效管理步骤包括了自评、360度评估、向上评价或者个人发展计划，那么还应该给相应的人员提供专门的培训。
第九项：结果的应用。
如果绩效考核结果不透明，并用于晋升、薪酬、个人发展、调岗、培训和解雇决策，那么员工不太会认真对待考核。
第十项：监督和优化。
考核监督包括：审核考核质量、考核体系实际应用情况，是否达到最初的目的，还应该把考核结果反馈给管理层、评价者和被评价者。当新主管上任时，培训他们如何开展绩效考核。同时，积极寻求各方的建议，优化考核体系也很重要。