人力资源部改组指的是1995年以后大约十年中所进行的企业人力资源部大规模重组现象。此前，人力资源部的员工通常被看作是行政管理人员，而不是参与高层战略讨论的人员，人力资源部的员工们把自己看成是终生职业专家，没有必要了解或经历企业其他部门的工作。
然而，随着人们对公司人力资产价值越来越尊重，人们认为有必要保证组织所需要的人才不仅能进董事会里，还要调动他们的积极性，因而，人力资源部越来越被看作具有战略性的作用，可是以往的处理罢工、奖金和牢骚的旧式人力资源部很难起到这个作用。
所以，公司开始考虑改进人力资源部的方法，密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇的思想对他们影响极深，他还是1997年畅销书《人力资源拥护者》(Human Resource Champions)的作者，该书对人力资源改组的启动起到了举足轻重的作用。尤里奇的思想认为人力资源的作用应分为以下三种：
- 通常被称为共同服务中心，能给予传统人力资源服务(和做一些经常容易外包工作)的团队。
- 被称为专业知识中心，里面有一些薪酬利益设计人员，能保证组织吸引所需要的人。
- 业务伙伴，一些能进行高层战略思维工作的人力资源管理人。
业务伙伴的角色有各种各样的解释，有些公司愿意指定上百个，而有的公司只指定几个。一个拥有6万人的大组织有350个业务伙伴，而另一个拥有5万人的阻止只有两个。2004年由普华永道的撒拉多加研究中心对20家美国公司所进行的一项研究发现员工与人力资源业务伙伴的比例是千分之一。
人力资源部改组无疑是很流行的做法，2005年美世咨询公司对美国公司所做的调查发现半数公司“目前正在改组的过程中”，另外23％最近已经完成人力资源部的改组工作，还有10％计划在以后的12月内开始进行。
人力资源部改组工作的结果令人瞩目，有些情况令人痛苦，据估计平均约有25％～30％人力资源部的员工在改组的过程中失去工作，另外约20％在随后的几年中遭受同样的命运，由IBM商业价值研究院所做的一项研究估计有些改组将传统人力资源通才的工作量减掉了多达70％或更多。
然而，人们对人力资源部改组所寄予的厚望却令人失望，十年后，认为自己组织内人的管理不需要改进的主管还不到5％。部分问题在于传统的人力资源工作人员开始从战略的角度思考问题了。一位高级主管说：“别骗自己了，你得相信：从不战略性思维的人都突然变得会从战略上思考了。”
对于有些公司，解决的办法是在组织外部找人，像微软和英国电信都在人力资源领域外雇佣人力资源部的主管，还有的公司寄希望于快速升迁为上层领导的人，认为他们在自己的职业生涯中理所当然地应该在人力资源管理方面花时间和精力。在2005年《麦肯锡季刊》(McKinsey Quarterly)上发表的一篇题为“人力资源人才缺乏”的报告上，作者写道：“业务需求和人力资源反应能力之间令人心烦的分歧迫使很多公司反思自己招聘、培训和开发人力资源部员工的方法。”