通常我们认为供应和需求创立了两者之间的平衡，但是这仅发生在供方和买方云集的开放市场。供需平衡建立之前，个体生产商试图估算需求，然后按照他们期望的价格供给产品，满足对方需求。如果生产商供不应求，他们就会丧失商业良机。如果供过于求，就会出现库存商品。
在运筹学中，往往用典型的报刊经销商问题解释这个挑战：如果你是一个报刊经销商，试图预测第二天可能会有多少顾客到你的摊位前买报纸、你需要为他们订购多少报纸。你怎么办？弄清下面一个事实，就能知道这个问题缘何比较难：我们的需求预测永远也不可能做到精确无误，需要把出错成本计算在内——我们可能会因订购的报纸太少而失去销售机会，也可能会因订购的太多而留下一堆废品。
与人力资本库一样，人才管理界也有可能出现人才过少或过多现象。举一个简单的例子：某些服务需求多变的公司可能需要额外的供应，比如机场搬运行李，其工作量随航班时刻表的变化而变化。有时候雇主需要有效安排其他时段的富余人员，协助搬运行李，满足高峰时段的需求。在这种情况下，额外供给的成本十分清楚：公司给高峰时段以外的、原本没有安排工作的人支付酬劳。大多数雇主通过“即时制”模式招聘兼职工人、临时工和其他工作时间灵活的人员，尽力降低类似搬运行李这样的事情带来的成本。人才管理的挑战和这个事情十分相似，只是比它更加复杂，因为需求变化和供应变化更难预测。
这种不确定性给内部人才培养带来的成本非常高。内部人才培养成本虽然很高，但最大的成本来自过剩的人才供给，因为这部分人可能会辞职，带走公司在他们身上的投资。雇员带薪被闲置、等待空缺职位时，尤其是当有另一个雇主想利用这位雇员的技能并给他提供机会时，他可能会开始考虑跳槽。对于雇员来说，最可能出现的跳槽信号是，他时刻准备着接手一份新工作，但又不得不等待这个机会的到来。最糟糕的情况是，如果老板出现意外情况，比如被车撞伤、被解雇，或者即使没有出现上述情况，而是老板决定停止相关工作，那么后备人员将被闲置起来，只能在传统的继任计划中等待升迁。这个过程很令人沮丧，特别是对胸怀大志的人，因为他们丝毫不能掌控自己的职业发展，公司也没有相关的日程安排。对于雇员来说，最好的一个解决办法就是到别处寻找机会，这样他们多少可以掌控形势的发展。一旦发现了机会，他们就会辞职。
2006年韬睿咨询公司(Towers Perrin)组织进行的全球雇员调查证明了上述观点。该公司对来自发达国家的86 000名员工，就某些问题进行了查，例如：组织中什么对雇员有诱惑力？什么能让他们留在组织中？什么促使他们积极参与到组织活动中，并心甘情愿努力工作？还有其他诸如此类的问题。全球15％的受调查者说他们正在积极想办法离开目前的雇主，43％的人说其他地方的机会对他们是公开的，只有少数人说他们愿意留在原单位。
在促使员工留任的因素中，最重要的是职业发展和升迁机会，美国和欧洲国家的情况尤其如此。职业发展和升迁在各国都是员工敬业的主导因素。换言之，员工不努力工作的最主要原因是缺少职业发展和升迁机会。缺乏敬业精神在很大程度上也能成为预测雇员流动率的依据之一。
华信惠悦咨询公司(Watson–Wyatt)的研究发现了对公司更加不利的情况。雇员更替率的最佳预报值是雇员最近是否接受过培训。接受过培训的人反而更容易辞职，这可能是因为他们会被公司的竞争对手挖走。其他的研究进一步证明，往往那些认为自己不得不等待很久才有可能得到升迁机会的管理人员更容易辞职。一般情况下，他们会等待升迁的机会，但是如果等待时问超过10个月，他们就会认为升迁机会受阻，应该考虑调动工作了。
Bossard Trans–Pacific是总部位于新加坡的一家制造公司。该公司首席执行官斯科特·麦克米肯(Scott MacMeekin)总结概括了候选人员太多的局限性及他对此的担忧。他说：“我相信如果有人非常优秀，能够有效管理一个公司，那么他们可能会辞职，因为他们早就想获得较高的职位……如果他非常有能力，那他早就被(其他公司)盯上了。”总部设在伦敦的英之杰汽车公司首席执行官彼得·约翰森(Peter Johnson)用雄心勃勃来形容公司最有天才的后备管理人员，他说：“你花一两年的时间培训他们，他们准备好了承担更重要的岗位的工作，但是如果他们得不到这样的工作，你就会失去他们，而且他们常常会成为你的竞争对手。”经济学人资讯社(Economist Intelligence Unit)就这些人才管理问题采访了一些首席执行官，得出如下结论：公司目前面临的最常见的问题是“那些认为自己的职业发展受阻的管理人员最容易离职，而且有很多其他公司供他们选择”。因此，培训最有前途的管理人才，然后让他们等待机会发挥才能，最容易导致管理人员更替比率上升。
◎供过于求的管理经济学
为什么过剩的人才储备已经成为当前人才管理中较大的一个问题？为什么它在人力资本的成本和效能中十分重要？正确理解管理发展经济学对弄明白这些问题十分重要。要想让后备人才作出最大贡献，重要的是要把他们安置在能够让他们所接受的培训发挥作用，并让他们利用自己的技能的岗位上。
下图非常典型地说明了雇员创造的价值与公司雇佣他们的成本的分布情况。图中的曲线代表雇员在职业生涯期间作出的贡献值；起初这个值比较低，然后由于公司投资培训发展雇员的缘故，雇员贡献值急剧上升。接着当员工接近退休时，他们的贡献值逐渐下降。图中的直线代表雇佣这些员工的成本。最初的成本是雇员被雇佣时外部劳动力市场的工资。之后，雇佣成本由公司操控下的雇员工资水平决定，公司确保与提升相关的高职岗位的薪酬比低职的高。
绘制工资概图即把薪酬与组织等级中的职位对应起来，就是现在已知的岗位评价(job evaluation)，也称职位评价。它是人力资源中的一个标准职能。最能体现这项工作的是薪酬顾问海氏公司(Hay Company)和该公司著名的海氏岗位评价系统(Hay System)。海氏岗位评价系统通过海氏要素积点法(Hay points)，描绘某个岗位在薪酬等级中的位置。在“组织人”阶段，美国几乎各大公司和世界上大多数公司都采用这个系统。
对于任何一个岗位，雇主在最初的几年里要投资培训雇员，其成本远远大于新雇人员的贡献值。在随后的一个时期，大概是3～5年后，雇员的业绩迅速提高，而且业绩提高的速度超过了由职位评价确定的薪酬成本的增长速度。在上图中，中间的阴影部分代表雇主获得的投资补偿；右侧阴影区域代表雇员职业生涯即将结束的时期，在这个时期，雇主支付的薪酬要比雇员的贡献值高，因为以资历为基础的工资增长了，而员工业绩水平却趋于平稳。对于入门水平以上的职位，许多集团公司利用海氏要素积点系统和其他职位评价模式处理内部工资概图，目的是让工资的增长主要和提升挂钩，但又低于发展投资赚取回报所要求的水平。
上图还说明了在20世纪70年代不能给后备人员提供足够的职位时发生的事情。由于没有出现预期的机会，有一代中高层经理没能跨人该表中间的阴影区域。商业发展速度缓慢下来，但是依据早在十几年前制订的乐观的人才发展计划，人才库仍然继续迅速补充人才。雇主不得不设法给这些过剩的后备人员寻找空间，因而给任何可能的继任事件都储备了大量后备人才。公司还要给这些人才支付薪酬，这代表了公司持续的成本流失。
公司早期发展中无法明确人才培养成本，人才发展任务只是为了确保有足够的人才。鉴于此，我们有充分的理由得出这样一个结论：人才过剩必然出现瘫痪状态。不过公正地说，我们需要花十多年的时间才有可能真正理解与产品库存相关的成本，更不用说弄清人才培养职能中的“库存”成本需要多长时间了。
20世纪80年代，当雇主开始雇佣有经验的工人时，内部人才培养模式开始解体。对于接受过培训的人员，新雇主比原来培训他们的雇主支付的工资高，因为新雇主不必补偿投资。给员工进行培训的公司，为了挽留自己的员工，要么给员工增加工资，要么坚持公司的政策。目前还没有任何其他的选择余地。而前者会侵害公司补偿培训投资的能力，后者则可能让公司面临损失人才的风险。
大多数雇主选择增加工资，至少在短期内是这样的。受市场驱动的薪酬增长趋势有助于削弱旧的经济模式，尤其是在管理决策层。管理补偿的显著增长，给管理发展项目资助增加了困难。投资净收益是指管理者的产出价值和企业雇佣他们的成本之间的差额。工资成本增加，意味着投资净收益减少。
举例来说，1993年美国上市公司CEO的平均补偿款是130万美元，到2003年，增长到250万美元，平均每年增长7.1％，或者说这个时期内工资增长了两倍多。据估计，公司给其他高级管理人员的平均补偿款是其首席执行官的40％，而且他们的工资也按照大致相同的水平增长。10年前发给每位高级管理人员的额外补贴是40万美元，与之相比，现在公司每年都额外发给CEO100万美元，而且是通胀净值。如果这些资金还保留在公司——如果补偿款数额相对较低——那么这些都是公司从管理人员身上赚取的回报。还可以从另外一个角度看待这个变化，即管理人员拿走了公司更多的，甚至是大部分投资培训带来的收益。资金向管理人员的补贴流动降低了公司培养他们带来的回报，侵害了管理发展的利益。
◎变化之需
现在我们能更好地理解为何早期的模式不再适应当前的环境了。“组织人”时期，公司最大的问题是缺乏人才培养，因为当时没有其他更好的办法补充内部空缺职位。在当前环境下，如果人力资本需求发生变化，特别是如果雇员辞职(这是两个常见的人才培养问题)，那么补偿人才发展的巨大投资会非常困难。同样，我们也可以理解内部不能有效培养人才而完全依赖外部招聘所带来的问题。这种模式将使雇主完全受到劳动力市场的支配，一旦劳动力市场紧俏，就会给公司造成更大的人才缺口和其他成本的增加。
现在需要做的是寻找人才供过于求和传统的供不应求矛盾的解决方法。仅仅依靠传统的内部培养或者外部招聘已经不能解决问题了。