现代企业中安排工作规划的做法起源于20世纪初弗雷德里克·泰勒(Frederick W. Taylor)和亨利·福特(Henry Ford)开创的方法论和他们创造出的一系列方法。他们流传下来一批包括进行目标设定、资源分配和定义步骤的工具。我们大都承认，这些用来规划工作的工具提供了远超所需的功能支持。但工作规划的症结并不是这些工具，也不是规划者的才华。若计划失败（工作没有按计划推进，工作团队未满足截止日期、生产指标或质量目标），问题通常出在我们自身，而非我们使用的工具。
心理学家们明白，人类过于相信自己能够理性地分析问题。事实上，我们的理性之中充满判断性偏差和认知性错误，影响着我们对世界的认识和行事方式。在人类天生的一系列逻辑谬误（管理者也不例外）里，有三项直接影响工作和项目的要素：
- 框架效应。依据事实呈现或标签的方式，得出不同的结论，或采取不同的行动。例如，若将同一笔纳税人的钱用在经济刺激或援助上，你是否会感觉更合适？你更希望自己学法律的女儿从事哪项工作，唯利是图的律师，还是公立救济律师？
- 控制力错觉。坚信我们能够掌控或至少影响事情的发展，但事实上我们无能为力。受困于这个谬误的人群包括赌徒（他们用力地掷骰子想扔出更高的点数）和彩民（他们从孩子们的生日中挑选幸运数字）。
- 规划谬误。经常性低估工作完成所需的时间和成本。规划谬误似乎对公务人员有特别的影响，正是它致使基础设施建设很少能按预期时间完成。
这些谬误影响的是管理者及其他人做计划的本能，我们都或多或少有类似的经历。无论我们想要执行多么有竞争力的战略，要在目标设定、资源规划和实施行动这些基本工作方面取得成功，我们必须认识到这些谬误，并做好应对。幸运的是，我们能够借助心理学家的成果对抗自己的谬误，并在工作规划中注入理性思维的要素。
构建“因果图”
我们可通过重铸语言和借助“因果图”技术，来解决框架偏差。构建因果图（其形式可以是视觉图，也可以是语言图，此处的“图”是比喻说法）需要辨认出某种情况下真实的前因、经过和结果。重构框架需要修改对实际情况的描述方式。例如，以下是对某研究项目的一种描述方式：
客户是一家刚上市不久的科技企业。该项目是通过顾客调查来确定该企业的客户满意度。负责调查的公司能从该项目获得100万美元的收入，其中有67%的可能获得40%的利润，而有33%的可能产生40%的亏损。通常情况下，若无25%的利润保障，该公司不会承接该项目。众所周知，客户企业内存在激烈的政治斗争，这将加大项目管理的难度，减少项目执行的乐趣。
以下为另一种描述方式：
调查公司正在为该客户企业做几项类似的项目，该项目为其中之一。如果能成为这家客户的首选提供商，调查公司将会对该客户的业务有独特的认识，并可接触到其数据资料，从而阻止客户企业退出和竞争者进入，此后承接此类项目的概率也会大很多。目前，调查公司中有关该客户企业的其他业务保持30%的利润率。负责该客户的客户经理希望其负责的项目能达到25%的平均利润率。他正是靠成功的关系管理来赢得合作伙伴。
第一种描述框架得出的结果是不可做。第二种框架的结果却可能有所不同，若项目管理者希望遵循客户经理的合作关系之路时，更是如此。
如果公司决定开始这个项目，项目管理者的团队就要绘制因果图，这有助于他们决定如何最小化可预见的问题，尽力达成令双方满意的结果。例如，团队通过思考可能会认为，客户企业中不断演变、上市后尚未稳定的文化存在风险，内部政治斗争可能会破坏该项目。应对方法也许是为项目配备与该企业合作过的顾问。他们通晓所需的方法论，理解企业的文化背景，并且客户方的项目管理者对他们很信任。这些有助于顾问团队预估并处理客户企业中影响项目进展的公司政治。类似地，制定项目因果图可帮助顾问团队确定，项目在何时会出现最大的危机，即不遵守游戏规则的客户重新定义项目需求。掌握这份信息后——一张布满虚拟地雷的线路图——团队或可制定出弹性而非固定的项目范围（时间和费用），保护自己的公司不因意料之外的变化而遭受损失。团队还可在项目时间表上绘制出关键意外事件，使那些达到或未达到项目重大里程碑的财务和项目质量问题一目了然。
用参考项目分析成果
因果图帮助管理者的团队扫清框架偏差的迷雾。这类方法虽可帮助管理者的团队看清工作规划中相关的真正风险，但若不能估算出完成工作所需的实际时间和资源，再细致的因果图也毫无价值。管理者还需要一个能够估算项目真实产出的方法。一种名叫“参考项目预测”的方法可以帮助管理者避免因规划偏差产生的过分乐观情绪。
参考项目预测法是用一组类似项目的真实结果为探讨的项目提供参考。实际上，它所提供的外部视角可防止由纯内部视角造成的部分错误预估。要做到这一点，参考项目预测法需通过三步：
- 从一大类项目中选取一组相似的已完成工作。这一组项目的规模需要足够大，以保证对目标项目有意义；但也要足够聚焦，以保证与目标项目有可比性；
- 借助参考项目的结果数据，为可能的成果（比如，收益率、缺陷清除情况、顾客满意度）确定概率分布情况；
- 用实际项目与参考项目的分布数据作比较，确定最有可能的结果。
参考项目预测法首次应用于解决规划偏差是在2004年苏格兰的爱丁堡，用于编制某公共交通项目的预算。该项目的发起人爱丁堡市运输公司提交了一份商业计划书，估算该项目将耗费2.55亿英镑，再加上6400英镑的应急准备金，因此项目总预算约为3.2亿英镑。一家工程咨询公司研究了一组有参考价值的类似项目后建议，若交通部门想保证不超预算的概率是80%，需将估算额提高25%，至4亿英镑。
诚然，大部分管理者不会遇到这么大额的财务数字。不过，编制精确的预算和保持预算控制依然是成功管理的核心所在。避免8000万英镑的预算误差也许仅仅只是让一些政客保住了饭碗。但借助类似参考项目预测这样的技术，能让管理者不依赖本能判断力（通常存在认知缺陷），转而寻找外部证据，由此获得一个更精确的规划背景。
要在研究项目中运用参考项目预测法，一个团队首先要确定过去完成一组相似项目所需的咨询费用。例如，他们也许会发现，这些项目的咨询费平均超出预算的12%。因此，考虑到该公司政治斗争变化的不可预见性，他们也许会将成本估算提高15%。如果想进一步保证不会低估成本或高估利润，他们可以做更大调整。
运用反事实思维
因果图和参考项目预测法可以帮助管理者克服框架偏差和规划偏差，但他们应当如何应对控制力错觉？当握有精心绘制的项目因果图，某个富有挑战性项目会遇到的各类变化一目了然，这或许真能使管理者感觉自己对环境和产出的影响更强。但这种信心恐怕只是幻觉，就如同赌徒认为用力掷骰子就会提高11点出现的次数。管理者还需要一种可以回顾真实事件和思索产出会受哪些方面影响的方法。可行的方法之一是进行思维实验，即反事实思维。
简单来说，反事实思维法是指用某一环境下的真实结果与环境不同时可能发生的结果作对比。它包括回顾一系列的事件，考虑改变其中的某些做法，想象结果会发生哪些变化。多数情况下，回顾和场景假设可迫使人们重新进行实际评估，避免个人控制力错觉。通过回顾参考项目中类似工作的成效，调查项目团队也许会再次证实类似项目中普遍存在成本超预算的趋势。从因果图上能够看出，这些超预算情况通常是因为最终的分析和报告拖了后腿，以及为了在规定时间完成项目而不得不仓促推进所致。项目管理者可首先寻找他能够改变的事情。他可以订好拿铁咖啡，召集团队一起思考如下假设情形：
- “如果项目团队规模大一些，也许我们能更快地完成更多的分析和报告。但那只会进一步增加我们的项目成本，减少利润。再加上我们会互相妨碍。毕竟，女人再多也不能一个月就生出小孩。”
- “如果团队在项目之初多工作几个小时，我们就不会拖到在规定时间之后。但那样的话，我们很快就会疲惫并易于犯错，随后又要对错误进行纠正。再想想加班吃的比萨又会增加成本。”
- “如果在项目之初，客户能够提供一份更加清晰的文件，包含调查对象的地址和电子邮箱，我们就能很快开始调查，不必浪费太多无效时间纠正调查中的误差，并且能够在规定时间内完成。”
管理者和团队会总结道，最后一种假设提供了最好的解决方法。在这一过程中，项目管理者会认识到自己从未完全掌控产出。控制力错觉会至此终结。此后，他会同能够影响项目结果的人（具体来说就是客户方项目管理者）更加紧密而有效地合作。
因果图、参考项目预测法和反事实思维法三者是互补的。重构框架和因果图需要我们质疑自己看事情的方式，并走出误导我们判断力的条条框框。参考项目评估迫使我们去关注以往的相关项目的产出，并改正我们因典型的乐观态度而做出的初始规划。反事实思维法提供了与真实经验的成果截然不同的假设，帮助我们构建因果图。每项技术都以各自的方式分别强化管理者真实性中的权衡处理单元——这是一名管理者在客观分析所有可获得的信息，特别是那些挑战初始假设的事实和见解时所不可或缺的。这些方法要求管理者具备充分的自我认知（真实性的另一项要素），能够认知和关注自己的认识缺陷。它们通常要求管理者足够谦虚，任何一名成功的幕后管理者都明白克服认知偏差通常需要别人的帮助。
这些技术自身无法像魔术般帮助管理者一跃成为完全理性的思考者。它需要一个漫长的进化过程。况且，克服判断偏差是工作规划取得成功的必要不充分条件。管理者的规划方法必须来源于涵盖面更广的工作方法。使用这些方法需要明白，最佳工作规划（即认知偏差最少）的制定同管理者工作中的其他方面一样，需要有娴熟的技艺并懂得容纳他人意见。按照第四章中列出的时间分配结构，规划工作应类属工作流程监督。当然，工作规划需同管理者的其他职责相契合，特别是那些员工关注之类的职责。保证这些角色要素的啮合是团队和个人获得成功的基础。