斯图加特对需求和约束条件的宽泛观点，并非领导行为的情境影响因素研究的主流观点。大多数研究仅探讨一两个情境方面，不同的研究者研究考虑不同的情境因素。这种狭隘的方法使得审视未经度量的情境变量、比较不同研究的结论都非常困难。虽然存在这些局限，以往的研究仍揭示出管理活动受到多项情境变量的影响，具体包括管理层级、子单元规模、横向的相互依赖度、危机状况，以及组织生命周期阶段。
管理层次
在组织中处于不同职权层次的管理者，其工作责任和完成工作所需的技能略有差异。高层管理者通常更关注在做出长期规划、制定政策、调整组织结构及推动新的工作完成方式方面，运用广泛的职权。这一层次的决策通常具有长期视角，因为高层管理者需要思考未来10～20年将要发生的状况。中层管理者主要关注对政策和项目的解读与执行，他们通常持中期视角(2～5年)。
基层管理者主要关注对具体工作活动的组织、协调和推动。他们的目标更有具体，问题的复杂性较低且高度集中，管理者往往持一种较为短期的视角(几周到2年)。
处于组织职权层级顶端的管理者，往往有责任制定重要决策，包括决定组织目标、进行战略规划以实现目标、确定总体政策、设计组织结构，以及进行资源分配。随着个人职位在职权层级上逐渐下移，管理者的自由处置权和行动自由开始减少。基层管理者必须在高层制定的正式规则和政策的约束下从事经营。布兰肯希普和迈尔斯发现，基层管理者拥有较少的自由处置权，在采取行动前往往被要求先咨询上级的意见，较少做出最终决策的选择。
各组织层级对管理工作的要求和自由处置权存在差异，与此相应，管理者赋予各种不同管理活动和角色的相对重要性及投入时间也存在差异。工作描述研究发现，规划、战略决策和公关活动对高层管理者的重要性高于基层管理者。管理角色研究发现，相对于基层管理者，资源分配、发言人和名义首脑对高层管理者更重要。高层管理者通常更依赖组织外部人士，对管理活动和社会网络的研究显示，高层管理者在与外部人员交流上所花的时间，远多于大部分基层管理者。对社会网络的研究显示，与重要人士的外部联系是高管人员的高价值资源，但在外部关系上花费过多时间可能分散其对内部管理责任的关注，并因此降低其领导效能。基层管理者往往更关心具体的技术问题、人员配置(人员甄选和培训)、工作日程安排，以及监督下属的工作绩效。基层管理者每天从事的活动数量较大，但花在每项活动上的时间相对较短短。
组织单元的规模
有几项研究探讨了工作单元的规模或“管理幅度”对领导行为的影响，这些研究的研究对象从小型群体到高层管理者，不一而足。科特(1982)对一般管理者进行研究，发现与规模较小的组织子单元的管理者相比，较大规模的子单位管理者面对更苛刻的工作要求。由于大规模子单元中的管理者面对的问题和活动数量巨大、缺乏对问题的详尽知识，这增加了决策的难度，而大规模子单元的官僚化结构程度往往较高，管理者需要应对更多的约束条件(如规则、标准程序、要求的审批程序)。与这一分析相一致，科特发现，较大组织单元中的一般管理者有更大的工作网络，参加更多的工作会议。
当管理者拥有较多下属时，召集他们开会或逐个咨询每位下属的意见就变得很困难：因此，领导者更倾向于减少对参与式领导的使用，或仅限于在“执行委员会”或少数受到信任的“副手”中使用这一领导方式。赫勒和尤克尔发现，随着管理幅度的增加，高层管理者越来越倾向做出威权式决策，但他们同时会更多地运用授权，这两种决策风格都会使工作负荷过重的管理者减少决策所需的时间：这项研究发现，基层管理者在管理幅度增加时，也会做出威权式决策，但他们不会增加授权。对此可能的解释是，授权的可行性不高布兰肯希普和迈尔斯(1968)发现，当控制幅度增加时，管理者更依赖下属发起决策行动，这一倾向在高层管理者表现得更加明显。
随着工作单元规模的增加，日常行政管理的负担也随之增加。管理者花费更多时间从事诸如计划、协调、人员配置和资金预算等活动。当下属从事的是高度不确定，相互依赖度较高的任务时，就要求管理者更多地进行协调。有时，增加的部分日常行政管理工作可以委派给副手、由下属组成的协调委员会或担任行政助理的协调专员。但在很多情况下，人们期望领导者承担起指导和整合群体活动的责任。
大型工作单元的管理者与下属进行个人交流、保持有效私人关系的机会较少。可用于支持、鼓励和了解认识单个下属的时间也相对较少。管理者更有可能以较正式、不讲人情的方式来处理下属问题，并较多运用警告和惩罚。当一位下属存在绩效问题时，管理者对其提供个人化的指示和辅导的可能性较小。
当一个群体或工作单元的规模扩大时，极有可能出现各自为政的子群体、派别或小派系。这些子群体往往会竞争权力和资源、制造冲突，并对群体的凝聚力和团队合作构成威胁。因此，大型群体或子单元的领导者需要投入更多时间去培养群体认同感、促进合作和控制冲突。但承担较多日常行政活动的压力，有可能使大型群体中的领导者忽视群体维护活动，直到出现严重的问题。
外部依赖
领导者所在的子单元对同一个组织中其他子单元的依赖度(横向的相互依赖)、或对外部群体的依赖度，都会对领导者的行为产生明显影响。随着组织单元与其他子单元的相互依赖度增加，彼此合作变得更为重要，这就需要在计划、工作安排和活动方面进行更多的共同协调(Galbmith，1973；Mintzberg，1979)。横向的相互依赖也可以视为对子单元的威胁，因为管理者需要更频繁地调整常规活动以适应其他子单元的需要，而这可能导致自主性和稳定性下降。对管理者活动模式的研究结论，与上述分析一致。当横向相互依赖度增加时，领导者的外部活动变得更为重要，管理者花费更多时间用于横向交流．他们通过与组织其他部分的人际联络构建立更大的工作网络。
领导者在横向关系中承担的角色包括：从其他子单元收集信息、获得帮助与合作、谈判协议、达成协调各子单元活动的联合决策、维护本单位的利益、提升本单位的良好形象，并充当下属的发言人。领导者对各项活动的重视程度，取决于横向关系的性质。例如，当一个子单元应其他子单元的要求提供服务时，充当下属与外部需求间的缓冲器就成为领导者的工作重点。
与领导者努力协调来自上级和下级的需要一脉相承．领导者也需要寻求做出妥协，与其他单位达成协议。下属希望领导者能代表他们的利益．但除非领导者也对其他单位的需要做出同应，否则无法与其保持有效的工作关系。斯兰西克等对一家保险公司的管理者进行研究，分析这种类型的角色冲突。他们发现，为保持有效的合作，工作活动具有高相互依赖度的管理者对彼此的需求会出更快的回应。如果管理者需要与之定期交流的同僚数量越多，则管理者对下属期望的回应就越少。
当外部供应商、咨询顾问及分包商以随叫随到的实时管理方式提供供应品、原材料或服务，组织的外部依赖度也随之增加很多公司如今使用“虚拟”或“网络”组织方式，将组织中的大部分活动外包出去。这些组织中的一些领导者被要求承担企业家角色，而非传统的管理者角色，这就要求他们掌握更多的信息技术和项目管理技巧。这些管理者必须能发现战略机会，与其他组织中的人员协商组合资企业，构建战略联盟，并同时协调分处于全球数十个地点、高相互依赖的活动。
危机情境
在群体面临危机、或正常运营受到干扰时，对领导者的角色期待有可能发生改变。领导者面临的非同寻常的挑战，可能源于多种不同事件，如恐怖袭击、严重事故或导致多人伤亡的枪击事件、自然灾害(洪涝、台风、地震)、网络攻击、金融危机或敌意收购企图，或者由大面积流行病导致的公众健康危机。受到这类危机影响的领导者，往往被要求表现得加果敢、指令明确且有决断力。
彼德森和凡弗利特(Peterson&Van Fleet，2008)发现，在面临危机时，来自非营利性组织的受访者更偏好使用较多问题解决技巧、指令明确、较少使用支持行为的领导者。一项针对海外战舰的研究发现，在危机情况下，海军军官更乐于发号施令、专断和目标导向。以自信、果断的方式运用权力、表现出主动精神的官员，往往会更有效。一项对银行经理的研究也发现。当危机干扰了企业正式运作时，有效的管理者往往表现出更大的行为灵活性。
到目前为止，仅有少量的领导学研究探讨严重危机、经营受到干扰等极端情境。但由描述性研究可以清楚地看到，有效领导者需要积极主动地界定问题、找出解决方案、指导危机应对，并使人们及时了解事态的进展。考虑到这类事件在很多组织类型中的发生频率都在增加，有必要加强这一领域的研究。
组织生命周期的阶段
与生物体一样，组织也会经历一个生命周期过程，包括出生阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退或复兴阶段。通过考察每一阶段中的重要过程，管理者可以发现需要、约束条件和选择的变化。
在组织演进的初始阶段，管理者的主要责任是向潜在的外部利害关系人(如银行、投资者、供应商)传达组织的愿景，这些利害关系人将为组织提供成立所需的资源。一旦组织成立，其他的关键管理责任包括：确定和获得完成工作所需的技术、招募组织所需的关键人员、激发新成员的承诺水平，以及设计合适的管理系统(如信息系统、控制系统、奖励系统)。
当组织迅速成长时，与内部需要相关的管理者责任(如人员配备、激励、工作组织、资源分配、协调)，变得与那些外部需要同样重要。到了成熟阶段，组织的关键产品或服务已经获得充分开发、市场处于稳定状态，主要的管理责任在于进行工作组织、开发提升运营效率的程序，并在控制增加、晋升机会减少的同时，保持员工士气和激励水平。
最后，组织还会面对严酷的环境威胁(如新的竞争者、产品和服务的需求下降)。在这一危机阶段，管理者的主要责任是决定如何适应环境和生存。管理者需要提出新战略，影响组织成员并赢得其支持，寻求变革所需的资源，赢得外部利害关系人的信赖，调整组织结构以适应新战略。这些努力的成功将决定组织是衰退还是复兴。
影响管理工作的社会变革
管理工作受到了经济、政治、通信技术和文化价值观的巨大变化的影响。外国竞争强度的加剧、外国市场的重要性增加、更多企业成为跨国企业或建立跨国合资企业，都使全球化趋势持续加速。管理责任中加入了越来越多的国际事务，管理者必须理解来自不同文化的人们，并与之沟通和施加影响。组织中员工队伍的文化多样性也在增加。培养合作关系需要人们有较强的同理心，对多样化保持尊重，并理解不同文化下人们的文化、信念和价值观。新的计算机技术和通信技术正在改变着工作的性质，并使信息需求者可以随时获得详细无遗的信息。但组织运营和环境信息的持续增长，到底是福是祸，仍无法确定。管理者需要对目标及其优先级有清晰的认识，以及强有力的认知能力，才能处理海量信息并从中提炼出有价值的信息。此外，随着电子化沟通的重要性日益增长，领导者需要调整其行为以适应新的技术。
组织结构的变化是管理者面临的第二项挑战。许多组织正在去中心化，变成更小、半独立的组织单元，削减中层管理级别使组织扁平化，建立或重构跨功能或地理区域的产品团队。基于团队的组织更强调分享式领导，组织期望团队领导者更多充当教练和推动者，而非指导者和控制者。
组织所面对的另一个趋势，是组织对外部供应商、顾问和分包商的依赖程度不断增加，后者以实时方式为组织提供补给品、原材料或服务。与纵向一体化厂商不同，很多从事互联网或电子商务的新企业运用“虚拟”或“网络化’组织形式，将大部分经营活动外包给其他组织。领导研究者开始探讨这些虚拟企业中管理技能与角色要求的差异。虽然在角色上有很多相似之处，这类组织中的领导者需要更多承担企业家角色，而非传统管理者角色，这要求管理者熟练掌握信息技术和项目管理技能。管理者必须发现战略机会、与其他组织的人员谈判织建合资企业、建立战略联盟，并协调遍布全球数十个地点的高度相互依赖的活动。