这是一个日本词组，意思是“自己去看”，是丰田式思考方式的一个关键部分，是该汽车公司所采用的著名管理体系。该词组有时还指“穿上靴子”，意思和调子都差不多，与走动管理的思想也大同小异，走动管理是同一道理的、流行短暂的美国版本。
现地现物和走动管理应该说是一种想法而不是行动计划，都认为组织内部在传播消息的时候，不可避免地要简单化和概括化。了解问题的唯一可靠途径是亲自到现场看。
至少在一个很重要的方面，现地现物的思想代表了西方和日本管理方式上的根本差异，在西方，知识是在办公室或会议室里获得的，而在日本，则是在工厂里获得的。当要求解决问题时，日本管理人会到出问题的现场看，而美国管理人通常作远距离调查。
还有一个日本词叫gemba，表达类似的概念，gemba是“现场”，(实际上)指的是事发现场。现地现物包括到现场检查现物(有关的东西)。向西方介绍持续改进思想的日本管理作家金井正秋写了名为《现场改善》(Gemba Kaizen)一书，把持续改进(kaizen)的理念与现场(gemba)联系在一起，即亲临现场找出改进的时机。
金井正秋说，他所说的现场管理有五条黄金法则：
- 出现问题时，先去现场，不要在电话里分析。
- 检查现物一有关的东西，因为“眼见为实”。
- 在现场采取临时防范措施解决问题。
- 然后找出问题的根本原因。
- 最后，规范程序避免问题重新出现。
丰田公司是现地现物理念最忠实的倡导者，《芝加哥太阳时报》(Chicago SunTimes)2004年刊登的一篇文章举出一个生动的实例，说明丰田公司内部正在执行的原则。Yuji Yokoya是丰田公司的一位工程师，当时公司责成他为北美市场重新设计新一代的丰田赛纳小型货车，所以他开了一辆这样的货车穿越美国，行程53 000对英里，从安克雷奇到墨西哥边境，从佛罗里达到加利福尼亚。报纸是这样描述的：“从桥上穿过密西西比河时，他注意到赛纳车的侧风稳定性需要改进；他还注意到在穿越阿拉斯加碎石路时，方向盘飘移利害；在圣大非拥挤的大街上，需要紧一些的转向半径。穿过冰川国家公园时，他决定操纵应再干净利落些，他还认为应该首先考虑全轮驱动，另外还要考虑内部空间再大一些，拉货的灵活性。
最后，他决定这种新型的塞纳应该是家庭，尤其是孩子们能长时间待在里面的小货车，首先应考虑更新座位的质量，然后是适合儿童的特征，如第二排座位上乘客需要的摇动窗户，可选择的DVD娱乐中心，和父母能看见后排座位上孩子们情况的谈话镜。”