公司的兼并、收购和重组活动在当今的社会中普遍存在。在最近的一年里，大型公司和私人股权投资公司收购了《财富》杂志中提到过的1000家公司中的42家。(私人股权投资公司将投资者的资本吸引过来，然后他们用这些资本来收购公司，并使那些公司升值，然后在几年后又将股权卖掉)例如，在2007年，瑟伯勒斯私人股权投资公司从戴姆勒公司那里收购了克莱斯勒公司。成千上万个更小的公司也同样在进行这样的收购和兼并活动。
兼并与收购的逻辑和效力
促成大多数收购的逻辑十分简单，可以用一个词来总结，即“协同作用”(Synergy)。一般来说，协同作用是指通过业务合并来降低成本或提高收益(或两者都有)。于是当惠普公司和康柏公司合并的时候，它们的想法是通过减少重复的会计、广告、销售和其他部门的开支来减少总支出，从而使新的惠普公司能卖出比两家公司从前单独进行销售时更多的电脑。因此，管理专家有时将“协同作用”定义为：2+2=5。
实现这样的计划往往需要通过裁员来解决。在最近的几年里，美国的公司正经历着一波接一波的裁员和倒闭的浪潮。例如，仅在2007年4月这一个月中，花旗集团就宣布它将减少17000个职位。而此时仅仅在金融领域，包括康地集团(CitiGroup)就宣布减少50000个工作岗位。在2007年2月这一个月中，各类公司不知不觉就裁掉了120万名员工。
不幸的是，即使这样大量的裁员，许多兼并和收购活动还是没有达到预期的财务目标。对于这类项目的评估方式不断地在改变，但直到最近，只有大概一半的兼并和收购活动达到了之前预期的结果。不少公司只给它们的项目成果打40分甚至更低。
为什么人力资源管理在兼并和收购中扮演重要角色
当一个兼并或收购业务失败了，失败的原因往往不在财务或技术方面(例如，不恰当的财务管理)，而在于人事方面的问题，其中的问题可能包括：员工抵制，高素质员工的大量外流，道德水平和生产力下降，不恰当的财务激励政策，以及意料之外的高福利支出等。人事问题还可以通过其他的方式表现出来(例如，客户减少)。多年前的研究结论表明，“兼并与收购通常因为缺少恰当的人事准备，以及未能及时提供产生自我意识、文化认同和合作精神的培训而失败的。”
让人力资源经理参与进来
几年以前，高级管理层才将人力资源经理纳入到兼并或收购计划的规划团队中来。一项韬睿咨询公司(Towers Perrin)的研究表明，直到2000年，人力资源经理在兼并和收购计划和评估中只是扮演一个作用有限的角色，而直到在实施兼并业务的整合阶段才显示出其作用。而如今，更多的调研结果显示有近2／3的人力资源经理被纳入到兼并与收购评估过程中，其中3／4的人力资源经理在兼并收购评估和未来的交易中起着举足轻重的作用。
甚至那些通过实际财务手段运作的私人股权投资公司都越来越重视人力资源管理工作在兼并收购早期阶段的作用。例如，由于它们将在未来几年后出于利益考虑将公司出售，私人股权投资者期望通过人力资源激励计划来实现短期目标以产生现金流。人力资源管理工作能够提供重要的早期信息(例如，留用哪些经理和员工)，为制定员工配置和留用计划、施行新的薪酬政策和激励计划提供帮助。正如一个在咨询公司中负责兼并收购业务的主管所说：“越来越多的人意识到，人事问题可以关系到这项交易的成功与否。”这意味着有必要将人力资源管理团队纳入兼并与收购计划的早期阶段中。
人力资源和兼并收购的结果
虽然也许只是个巧合，但以下事实也许并不应该让人感到惊奇，当雇主们更早地将人力资源专家纳入兼并与收购的团队之后，公司兼并与收购项目的成功率大大增加了。在2000年以前，人力资源经理很少被纳入兼并和收购计划当中，将近一半失败收购和兼并项目都没有将人力资源工作纳入进来。与此相反，一项最近的调查表明，将近80％的兼并与收购项目获得了满意的结果，而原因在于(至少部分在于)“比起过去，人力资源在收购或兼并过程中起到了更大的作用。”另一项对1310位人力资源经理的调查发现，那些坚持在兼并之前事先向高级人力资源经理咨询相关专业问题，然后才进行的兼并项目比那些没有这么做的项目运作得更加出色。
人力资源管理在兼并和收购中扮演的特殊角色
通常，高层管理者在并购过程中的计划阶段(Planning)、尽职调查(duediligence)和整合阶段(integrationstage)需要人力资源管理专家的意见。例如，在对其最初报价进行规划时，关于收购目标企业职工总数、退休福利和公司承担的义务以及潜在的法律问题等都对收购工作十分重要。而这些信息一般都能通过公共资源搜集到。
尽职调查阶段
在一个收购进行最后拍板之前，收购者(或兼并双方)通常需要进行一个尽职调查来保证他们对收购或兼并后会发生的问题进行充分的了解。对于人力资源管理团队来说，尽职调查工作要调查目标企业的组织结构和文化、员工薪资福利、劳资关系和潜在的法律问题、人力资源政策、流程以及关键人员状况等。
员工福利是人力资源相关尽职调查和分析中比较主要的一部分。例如，如果收购之后要裁掉很多人，目标公司的医疗保险合同中有无须要对所有员工承担保险义务而让公司减少保险覆盖面积的辞退条款？如果被收购公司的员工福利比我们现在的公司要高，我们是要保持现有双方的福利水平，还是降低他们的福利水平，或要提高我们员工的福利水平？你估计在福利分配中产生的成本有多少？——例如，包括遣散费、持续的医疗福利以及更高的失业补偿等。以及谁来支付《综合预算调节法案》规定的员工健康保险，买方还是卖方？
整合阶段
在兼并或收购走到整合阶段时，人力资源管理团队要承担更多的责任。在兼并、收购或重组的最初几个月中，人力资源管理团队面临的主要问题是保证有效的高层领导、选择高层领导团队、有效地与员工进行交流、留住关键人才、做好组织文化融合等。‘个人胜任力”专栏将解释如何评估组织文化。
创造和支持正确的公司文化
新的管理层往往在完成公司收购之后，却发现公司内部存在的问题非常纠结。诽谤、官僚主义、对客户的轻蔑态度等现象都十分猖獗。管理者要如何审时度势来改变这种境况？一定要记住的是，要让员工看到正确的公司价值观。员工不仅要听经理说什么，更重要的是要看经理都做些什么。专家建议做以下几项工作：
- 让你的员工清楚地知道，管理者关注的工作重点是什么？你将对什么业务内容进行评估和控制？例如，如果“成本控制”或“客户服务”是公司所强调的重点，就要在这些方面重点指导你的员工。在丰田公司，“质量和团队合作”被认为是公司核心的价值观。因此，丰田对新员工的甄选和培训过程都针对“质量和团队合作”这一目标来进行。
- 得体地应对关键事件和组织危机。例如，如果管理者想强调“我们是一个整体”这样的价值观。那么就不要在公司收益出现下降趋势时说：“都是他们的错。”
- 运用符号、标识、故事、仪式和各种典礼等来表达你的价值观。美国杰西潘尼百货公司(JC Penney)强调忠诚和传统。为了支持这个价值观，公司在任命新的管理层员工时，都要让他们参加一个典礼，在典礼上他们需要对公司的价值观：“荣誉、信息、服务和合作”做出自己的承诺。
- 为你想强调的价值观建立楷模，并进行教育、指导。例如，沃尔玛公司的创始人山姆·沃尔顿(Sam Walton)坚持以“勤奋、诚实、友好、节俭”为价值观。他对自己之所以天天开皮卡上班是这样解释的：“如果我开劳斯莱斯，我的狗怎么办？”
- 通过褒奖员工和分配奖金的方式告诉员工你优先看重的东西。例如，通用食品公司(General Foods)将其战略“从成本控制”转向了“多样化和销售增长”。公司将奖金与销售额和新产品开发(而非仅仅是利润增长)绩效相挂钩，来支持这一新的战略规划。
劳伦斯·维百赫(Lawrence Weinbach)是优利公司(Unisys)的主席兼首席执行官，他通过好几个步骤来改变其公司的文化。他的主要目标是让员工把注意力放在“绩效”和“执行”上。如他所说：“我们实行了一个绩效奖励计划，保证我们可以恰当地对那些以正确方式工作的员工进行奖励……在一些情况下，我们需要告诉员工要在别处寻找机会……我们在培训、教育以及创建优利公司大学的问题上进行投资。在那里，员工可以找到一系列关于商业方面的课程和项目。我们同时也在与员工沟通，并对其进行教育，让他们明白‘执行’的重要性。”
有关并购项目中人力资源管理角色的总结
一些全球化的人力资源管理咨询公司提供有关并购方面的人力资源管理咨询服务。一项研究为我们提供了雇主在进行并购时需要人力资源专家来解决的一系列问题的清单。例如，韬睿咨询公司(Towers Perrin)人力资源服务团队提供以下关于兼并、收购和重组方面的服务：
- 管理交易价格：例如，识别和量化人事成本、风险以及潜在的协同作用。这包括从单纯的退休金问题到裁员成本、股票期权等问题。
- 信息管理：“我们通过快速开发和应用一个员工沟通战略来为我们的客户提供支持。”
- 保留高层团队和关键人才：帮助客户识别关键人才，然后设计出相应的人才留用战略。
- 为各项行动进行优化组合并对其进行管理：例如，在两个公司合并项目中，韬睿咨询公司可以为负责重组业务的部门进行人员配置，并提供项目管理支持。
- 定义和实行有效的人力资源服务移交战略：韬睿咨询公司可以帮助他们的客户实施并购过程中的人力资源管理移交工作，例如，整合合并后公司的薪酬体系。
- 开发一个可行的管理计划：“尤其是在跨国交易中，我们坚持公司应该明白双方的文化差异，并将其作为交易的一部分进行管理。”
- 设计并实施一个正确的人员配置方案：帮助客户设计组织结构，并决定那些员工最适合哪些岗位。
- 调整整体薪酬计划：“当我们想要对公司进行整合，我们会帮助公司制定工资基准点，整合薪酬和福利项目。”
- 评估协同作用：根据公司在尽职调查中所识别出的协同目的和目标，韬睿咨询公司会帮助他们明确这些目标并跟踪公司的运作情况。