那是4月一个阳光明媚的上午，我接下来要给MBA班的企业高管们上课。我到教室时，已经有人提前到了，有的在上网，有的在读报，有的在学习。当天，我们要研究的管理案例是皇冠瓶塞瓶盖公司(以下简称“皇冠公司”)，它是一家生产金属容器的公司。这是我们用来进行研究的案例中历史最久的一个，经过多次更新，这个案例的截止时间是1989年。
我的目标不是教我的学员如何管理一家制罐公司，或者如何制定好战略，而是教他们：(1)如何准确评判一个公司的战略；(2)如何提高定性分析能力；(3)如何研究焦点战略的指导方针与市场定位。
皇冠公司的战略是约翰·康奈利于20世纪60年代早期制定的，他对该公司的严格管理已经成了美国商业界的一个传奇。皇冠公司曾经是富达麦哲伦基金传奇式的炒股高手彼得·林奇最青睐的公司之一。在长达35年的时间里，该公司保持了非凡的业绩纪录，股东年收益率高达19％。考虑到其所在行业的竞争非常激烈，这种业绩是特别引人瞩目的。
皇冠公司的成功秘诀是什么呢？这个案例再次体现了一个传统的智慧，即皇冠公司专注于为气雾剂和碳酸饮料等不易携带的产品生产容器。虽然这种表述是正确的，但并不全面，也不会为我们了解皇冠公司的竞争之道提供多大的帮助。然而，大多数分析皇冠公司战略的人分析到这一步就止步不前了，他们没有注意到该公司的指导方针还有其他方面的内容。一般来讲，人们不会作进一步的分析，因为这是一个费时费力的工作，需要以丰富的事实为基础，而且需要优秀的逻辑思维以及演绎、归纳能力。我可以预料到，在进行战略分析时，学员们的分析和经过专业训练的分析是存在差距的。所以当天，我就从这一点开始着手。
首先，我宣布：“我们今天的工作就是准确评判战略。要评判一个公司的战略，通常需要先考察一下这个公司所在行业的竞争环境。也就是说，看看其主要对手是如何生存的。我们看看三个主要的制罐公司：大陆制罐公司(Continental Can)、国家制罐公司(National Can)和美国制罐公司(American Can)。这个案例告诉我们，大多数饮料公司至少有两家饮料瓶供应商。此外，制罐公司通常要设立工厂以满足某一个客户的需要。”
为了说明一家饮料公司有两个专门的饮料瓶供应商，我在白色书写板上画了一个草图。在这个图中，中间的方框表示米勒酿酒公司(Miller Brewing)，砥边各有一个圆圈，表示两家饮料瓶供应商。
我指着上面这个图说：“你们根本不必拥有产业经济学的博士学位，就能看出来这个产业结构非常糟糕。制罐公司之间实力相近，产品几乎没有什么差别，直接竞争十分激烈。此外，买方甚至可以很轻松地购买一条饮料瓶生产线自己生产，这对产业结构形成了挥之不去的威胁。但是，既然投资环境如此恶劣，为什么还有公司愿意投资呢？”
讨论了一会儿之后，学员们得出这样一个结论：大型的制罐公司已经接受了大规模生产的现实，因为大规模生产同一种产品会带来很多好处，而且从生产一种产品转而生产另一种产品需要付出很大的成本。同时，学员们注意到主要制罐公司的利润率非常低，它们的资产回报率只有4％～5％。
我说：“这是一个十分艰难的行业，主要的竞争者利润率都很低。但是皇冠公司的利润率却远远超出了三个主要的竞争对手，其利润率要高出行业平均水平50％～60％。它采取了一些正确的做法，我称之为‘战略’。”
我于是问：“那么皇冠公司的战略究竟是什么呢？”
我的学员托德是一个房地产开发商，他认为皇冠公司的生产成本较低：“既然饮料瓶方面没有多少差异化特征，那么皇冠公司赚钱较多的原因肯定是成本较低。它通过每周7天、每天24小时开工的做法降低成本，而且同客户保持着密切联系。”
其实托德的说法大错特错，因为几乎完全可以肯定地说，皇冠公司饮料瓶的单位成本比竞争对手的单位成本还要高。我没有说什么，只是在白色书写板上写下了“低成本生产者”几个字。
马丁是一位来自娱乐业的高管，他说：“皇冠公司专注于为气雾剂和软饮料等不便携带的物品生产容器。他们的售后服务非常好，为客户提供了大量技术援助，能够很好地回应客户的诉求，尤其注重反应速度。皇冠公司的首席执行官康奈利宁愿坐飞机前去解决客户的问题。”
“非常好，马丁。这个案例确实能说明这一点。我们有个专题是‘康奈利的战略’，这个战略将公司的焦点放在了为气雾剂和软饮料等不易携带的东西生产容器，还注重售后服务和技术援助。”
我走上讲台，把笔记汇总起来，然后停顿一下，环顾四周：“那么，如果大家对官方的解释都能理解的话，我想我们已经分析得差不多了。”
坐在前排的梅丽莎缓缓地摇了摇头。我很少听到她发言，因为我没有鼓励大家竞相举手发言，而是轻轻地问了一声：“梅丽莎？”
她朝马丁看了一眼，然后开始发言。她说：“我并不认为把汽水放进一个罐子里是什么值得称道的重大技术成就。皇冠公司并不是唯一能够做到这一点的公司，为什么偏偏它能够赢利颇丰呢？”
我肯定地点点头，把笔记放回到讲台上。在我略微催促之下，梅丽莎向前迈出了关键的一步。她对马丁的观点和传统的观点提出了质疑，她已经注意到为不便携带的东西制造容器并不是什么困难的工作。
我说：“假如《财富》杂志、哈佛商学院管理案例作家和股票分析人士都说皇冠公司的战略是集中力量为气雾剂和碳酸饮料等不便携带的东西生产容器。再假设我们都很固执，我们想要自己作分析。如果你很认真地去做战略工作，那你必须亲自去做。战略并不是首席执行官的意愿或者某位高官所说的话。有时他们在隐瞒真相，有时他们说错了，有时他们虽然身居领导的位置，但并不知道他们的公司为什么成功。”
“如果我们不愿不假思索地接受他人的观点，我们如何能独立确定一家公司的战略呢？我们可以仔细看看这家公司的每一个方针，找出其中不同于行业惯例的部分，然后看看这些独特的方针的共同目标，即它们都是为了什么目的而制定的。”我走到白色写字板前，在马丁提出的两个方针之前，即技术援助和快速反应之前，写上“方针”，然后在右侧新辟出一个“目标”栏，如下图所示：
每个人都注意到了皇冠公司强调技术援助和快速反应，但是和马丁一样，可能只是认为这些方针只是这家公司做的一些“好事”而已。但是，他们没有注意到，并不是所有的客户都需要或者都能受益于这些方针。现在，我们需要找出焦点是什么。
我说：“我们首先看看技术援助。梅丽莎指出把饮料放进罐子并不是高科技，那么什么类型的客户需要技术援助才能将其饮料放进罐子里呢？”听到我的问题，学员们纷纷露出茫然的表情。我曾经讲过如何处理这种让人无从着手的问题，第一个技巧就是用具体的事例替代一般性的名词。我等待了一会儿，然后我帮他们做这个工作，也就是用具体替代抽象。“康胜啤酒集团如何呢？它需要制罐公司的技术援助吗？”我这一问就奏效了，很多人举手发言。
列扎是一位航天工程师，他的回答总是透出真知灼见。他说：“制罐公司可能还需要从大型啤酒公司那里取经，实际上正是康胜啤酒集团想到了如何制造两片式铝罐。真正需要技术援助的是小公司，也就是那些技术人员少、缺乏内部罐装经验的公司。”
“很好。”我回应道，并在“技术援助”右侧那一栏的相应位置写下“较小的公司”。我接着问：“快速反应方针呢？也是为了较小的公司而制定的吗？”
“当然，”列扎说，“小公司可能需求比较不稳定，而且规划可能不完善。”
列扎的第二个回答虽然很迅速，但不够仔细。当面临一个答案不明显的问题或困难时，人的本性就是，只要脑海里闪现出一个似乎很有道理的答案就会满意地接受，似乎它就是在波涛汹涌的海面上出现的一个救生用具。我们不能分析到这个程度就止步不前了，而是要以证据为准绳，检验一下这个答案的正确性。列扎的解释认为快速反应方针对小公司有利，的确符合一部分事实，但不符合全部事实。因此，我没有在白色写字板写什么。
接着，全班出现了一会儿令人不自在的寂静。然后，一位学员说：“可能这些方针是针对季节性产品的生产者。”听到这句话，我稍微向白板移动了一点。另一个学员问：“新产品？”于是，我站在白板前，手中的笔都准备好写点什么了。我提问说：“气温高得非同寻常的夏季、新产品，这些意味着什么呢？”两三个学员不约而同地说：“紧急订单！”于是，我便在“目标”一栏中与“快速反应”相对应的地方写下“紧急订单”几个字。
“非常好！”我说，“我们的分析进步了不少。‘技术援助’的方针似乎是以小公司为目标的，‘快速反应’的方针则似乎是以紧急订单为目标的。这两个目标并不是一回事，我们看看另外一个方针。”我在左侧那一栏中写下了“制造”二字。
有关皇冠公司在制造方针方面的信息有很多，需要费一些功夫才能甄选出最基本的信息：皇冠公司的工厂比对手的工厂要小，其每一个工厂至少有两个客户，公司有多余的生产线，随时待命，等候订单的到来。
戴维是一位私募股权分析师，他说：“与大公司的工厂比起来，皇冠公司的工厂的确比较小，但客户却比较多。因此，皇冠公司每位客户的生产量肯定比大公司小得多。此外，由于皇冠公司每个工厂的收入都比较多，我们可以断定，每个罐的价格肯定比平均价格高很多，可能会高出40％～50％，甚至更多。”
此刻，我在“目标”一栏中写下了“速度”和“每位客户的生产量较低”两条原因。
现在，是时候把所有的结果汇总一下了。我指着白板上的“目标”一栏问：“从这些目标来分析，皇冠公司的焦点是什么呢？”班里的学员分析出了很多方面，但我想让他们把这些方面同这个产业的基本面联系起来。要看到这层联系并非易事，而且我也没有期待他们能当堂就做好这个工作。于是我继续给他们一些暗示：“规模较小的客户、紧急订单、速度、每位客户较低的生产量、更高的价格，这些结论有什么共同点呢？”
我等了大约20秒，班里陷入了一片沉默。然后，我问道：“规模较大的制舻厂为什么通常只有一个客户，在很大程度上受制于客户，为什么它们愿意接受怂种被动局面呢？”最后这个提示已经足够了。
此时，身为企业家的朱利亚惊喜地说：“是因为皇冠公司的生产周期较短。那些大规模的公司接受大批量标准化生产，就是为了避免产品转型付出的巨大代价。皇冠公司正好反其道而行之，专注于做短线生产。”
我说：“非常好。”然后我在“目标”一栏中划了一个大大的圈，囊括了较小的客户、紧急订单、每位客户的生产量较低，并且给这个圆圈标上“周期较短”，写上“朱利亚”，以表扬她的归纳能力。
“周期较短”将皇冠公司的焦点同这个产业生产商面临的一个基本问题联系起来了，这个问题就是产品转型成本很高，连标签印刷的成本都很高。“我们发现，尽管皇冠公司专注于为软饮料和气雾剂生产容器，还特别注重缩短生产周期。周期之所以能缩短，是因为客户的规模比较小，因为产品比较新，因为这是小批量、高价值的产品，或者因为它接受的紧急订单是为了满足应季产品的需要或未知的需求，等等。”
将这种想法与其他公司的方针比较之后，我回到了成本问题上。现在每个人都能看出周期短就意味着转型频繁。这种情况，再加上皇冠公司处于产能过剩状态，维持较高水准的技术援助和较快的反应速度，必然推高皇冠公司的产品价格，而不是降低其产品价格。因此，这个注重缩短周期的公司就背负了较高的成本，而较高的价格正好可以将这部分成本抵消。
我说：“如果采取焦点战略总是意味着利润更多的话，倒不失为一件好事。但实际情况并非如此。我们现在思考一下，皇冠公司的利润空间为什么高于竞争对手呢？”
我走向白板，画了一个圈代表皇冠公司，四个角上各画一个长方形，各代表一个客户。这个图与米勒酿酒公司有两个供应商的图形成了鲜明对比。
“我们知道皇冠公司的各个工厂都不是被动生产的。与竞争对手相比，谁的处境更好些呢？是美国制罐公司将产品销售给米勒酿酒公司时获取的利润高，还是皇冠公司根据特殊的订单组织生产，然后将产品销售给当地一家软饮料公司的利润高呢？”
谢里尔是一位金融分析师，供职于素尼公司。她立即就想出了答案：“皇冠公司的利润较高。它集中力量缩短生产周期，避免了被动局面，避免了利润被挤占的情况。在其产业内，一般都是几个制罐厂争抢一个客户，比如，前面提到的几个制罐公司争抢米勒酿酒公司的情况，而皇冠公司的每一个工厂都有好几个客户。如果生产周期长的话，大型企业容易陷入受制于客户的被动局面，而周期较短则完全不同了。陷入被动局面的公司为了争抢客户，弱化了自己的议价能力，而皇冠公司依然享有很强的议价能力。”
我总结了我们的发现，并利用图表加以强调。皇冠公司及其竞争对手虽然处于同一个产业内，但其运作规则却不同。通过采取焦点战略，主攻一部分慎重选择的市场区隔，皇冠公司不仅实现了专业化生产，而且与其竞争对手相比，这种做法还提高了自己的议价能力。因此，在产品价值中，皇冠公司获得的比例较大。相比之下，其竞争对手虽然生产规模较大，但所获得的产品价值较少。因此，皇冠公司在目标市场上就获得了竞争优者争。它虽然不是最大的制罐商，但它的赢利水平却是最高的。
这种特殊的商业模式能够为特定的市场提供更多的价值，这就是焦点战略的体现。在这里，“焦点”一词有两层含义：首先，它指的是在各种方针之间进行协调，通过它们的相互作用和叠加效应创造出额外的价值。其次，它指的是将这种力量应用于正确的目标上。
当学员们了解了皇冠公司的焦点战略时，纷纷感到惊讶。经过我们的分析，内在的逻辑就显而易见了。在皇冠公司的自我描述中，在华尔街分析师发表的公开声明中，这种战略并没有明显地体现出来。这种战略不是秘密，只是需要下一番苦功夫才能把各个离散的片段汇总起来。这些学员每天所接触到的几乎都是一些肤浅的新闻和评论，因此当他们看到真实世界中存在一种不算秘密但从没有被揭开的内在逻辑时，难免感到惊讶。
一个学员问道：“这种分析方式总是有效的吗？采用这种方法能发现每一个公司的战略逻辑吗？”
我回答说：“不，并非每一家公司的战略都可以用这种方式来发现。如果一家公司真的很成功，那么其成功背后通常有很好的战略逻辑，无论这种逻辑是隐性的还是显性的。但实际情况是，很多公司尤其是大型的综合性公司都没有真正的战略。战略的核心是焦点化，大多数综合性组织的资源都没有集中化利用。相反，它们同时追求很多目标，而不是将足够的资源集中到其中一个目标上来实现突破。”