团队的概念
团队是指两个或两个以上的个体组成的一个集合，它们相互依存，致力于一个共同的目标，在完成任务上有具体的角色和分工，且这些任务是相互依存的，需要在特定的组织背景下完成。团队致力于完成的任务往往依赖于团队成员间资源(包括信息资源)的动态交换、活动的协调、对任务需求的适应能力，以及团队结构的设计。任务的相互依赖性和结果的相互依赖性形成了团队工作的特征。任务的相互依赖性指的是，为了完成任务，团队成员需要配合与协作；而结果的相互依赖性指的是，团队成员所获得的共同成果(如报酬)的大小程度取决于团队整体的绩效水平。与个人绩效管理过程相比，团队绩效所衡量的必须是团队成员共同努力的结果，当然，个人责任也需要考虑。在绩效管理中，你衡量什么，就会得到什么。因此，在团队绩效管理中，如何在衡量和加强两个层次，而个人层次和团队层次上的绩效，对于组织来说至关重要。组织必须找到一个平衡个人层面和团队层面的多层次绩效管理战略，同时要正确对待致力于多个团队的成员。
团队和绩效管理
绩效管理为指导绩效考核、战略规划、反馈和强化，从而实现团队和员工个人效率和效益的最大化提供了方法。尽管绩效管理通常被认为等同于绩效考评，但是，绩效管理是一个过程，它不仅仅包含绩效评估，还包括激励、环境影响、测量指标设计、反馈和员工发展等方面的内容。
“绩效管理”这一概念指的是衡量、控制和最大化工作绩效的过程。绩效管理重点关注产出、结果和目标的有效实现。在团队背景下，绩效管理建立在将团队目标与组织整体目标协调一致的基础上。然而，团队代表了绩效管理的一种特殊情况，即组织需要同时运作两个基本的管理系统：一个是员工个人层面的，一个是团队层面的。有效的团队绩效管理能够很好地平衡这两个系统，并确保员工个人层面和团队层面指标设计的有效性。这个思想贯穿于本文提到的所有最佳实践中。
团队绩效管理的关键
莱茨等为实现组织的有效性提出4个关键的组织能力，而这些能力为实现团队绩效管理的有效性提供了很好的指导。
- 适应能力指团队持续关注“外部”环境的能力。这里的外部环境涉及“客户”概念，但是，这一“客户”不但包含影响团队实现目标的外部环境，还包含同属组织内部但不属于同一团队的员工／部门。需要指出的是，这项能力重点关注团队不断地对自身进行调整以适应“客户”提出的要求，从而最大化团队绩效。组织可以通过绩效评估、团队合作、团队关系建设和团队规划来培养团队的适应能力。
- 领导能力指团队领导和团队成员为团队及其资源的使用设置方向，并管理团队活动使之遵循所设定的方向的能力。组织可以通过规划愿景、建立目标、设置方向、提供激励措施、制定决策和解决问题来培养团队的领导能力。
- 管理能力指团队有效使用其资源的能力。组织可以通过认真开发和协调资源，如人力资源(时间和知识)、资金和设备，来提高团队的管理能力。
- 技术能力指团队设计和生产产品和服务以有效地为客户提供服务的能力。技术能力本质上取决于团队和组织所提供的产品和服务类型。
这4个方面的能力为指导团队绩效管理提供了一个框架。以这个框架作为基础，本文接下来的部分将介绍一系列团队绩效管理的最佳实践，这些最佳实践来自于实践经验的总结以及对绩效管理、项目管理和人力资源相关文献的整理。最佳实践中的案例来自于我们与客户的实际接触。我们也提供了一些实施这些最佳实践的建议。
团队绩效管理的最佳实践
上文已经介绍了各项能力，这里我们将介绍团队绩效管理的最佳实践和一些具体的实例。
1．适应能力
适应性团队绩效是一个反复的过程。团队成员致力于个人和团队绩效，并且为了应对不断变化的工作环境而改变他们的绩效创造过程。为了有效地培养和管理团队适应能力，团队绩效管理过程需要注意以下几点。
·最佳实践1 培养灵活且适应能力强的团队成员
团队绩效具有多层次性，团队适应能力的主要来源是团队成员在百忙之中设法履行任务职责的能力。团队适应能力的关键在于团队成员了解什么时候需要调整绩效(也就是说，成员互相监督各自的绩效)，以及必要时如何帮助团队成员(支持行为)。为了实现这一最佳实践，团队绩效管理过程中需要培训团队成员互相监督、互相支持的行为技能。此外，为了使相互监督和支持性行为有效，团队成员必须互相信任。否则，互相监督和支持性行为将可能被误解，进而损害团队绩效。
·最佳实践2 制定大剧本：鼓励团队构建应对形形色色可能情况的战略集
有效的团队能够意识到什么时候不能按原计划进行工作了，并且能够在必要的时候转向新的计划或者任务绩效战略。团队应该开发一个包含很多备用任务绩效战略的文件，从而确保团队能够依据不同的环境或情境需求转向更有效的任务绩效战略。例如，有人发现，有效的机组往往在若干次长途飞行之间的休息期间研究如何应对意外紧急情况。本质上，这些团队致力于“如果……将怎么样”的假设情况分析，并开发了相应的战略。为了实现这个目标，团队绩效管理应该为团队试验新的绩效战略提供安全的机会。仿真训练对于实现该目标非常有用，因为它允许团队在完全类似于现实环境的环境中练习新的任务绩效战略，并且不会产生任何风险。
·最佳实践3 确保团队成员了解自身及工作环境
团队适应能力要求团队成员理解或意识到：①环境变化对团队当前绩效的影响，②团队当前是如何满足其任务需求的，③团队如何才能适应新的需求(也就是说，环境发生了什么变化，团队当如何应对？有没有其他的替代方案？)。这三个方面要求团队成员在关注内部和外部上保持平衡，并清楚认识任务环境和团队内部的运作。这可以通过两种方式来实现：首先，如果团队成员对任务环境及其对团队的影响有深刻的认识，那么团队成员将能够积极回应重要的外部事件。要做到这一点，可以借助的方法有团队线索认知培训(cue recognition training)(即指导团队成员重点关注相关线索以提高对于环境的感知)和惑知对比培训(perception contrast training)(即针对某一问题为受训者提供形成鲜明对比的例子，指导其认识到情况之间的差异，并帮助他们理解每种情况的优点和缺点)。其次，在分享重要认识的过程中，团队沟通技巧至关重要。团队沟通技巧培训有助于确保当某个团队成员发现了关键的变化之后，他能够迅速、有效地将这一认识传播给其他团队成员。
·最佳实践4 让团队知道什么时候常规的做法不是正确的做法
像个人一样，团队也会采用常规或标准化的做法，即“一如既往”的绩效模式。当环境相对稳定的时候，这种做法是相当有效的。但是如果环境发生了变化，那么这种做法可能就不再有效了。因此，为了提高团队适应能力，团队绩效管理过程应该培养团队认知环境复杂性(以及环境中的重大变化)的能力和灵活动态地制定计划的能力。为此，指导性错误训练可以用来帮助团队理解什么时候常规的做法不是正确的做法。这种训练有意引导受训者犯错，让其有机会体验犯错误的情形。在训练期间，一旦受训者犯错，指导者将提供正确的支持，受训者也能够在后续的实践中运用其所学到的策略和方法。指导性错误训练使团队看到在环境发生变化的情况下因使用错误的绩效战略而导致的后果，有助于他们更好地应对新情况。
·最佳实践5 发展自我学习团队：训练团队成员自己解决问题
为了更加有效地适应环境，团队必须从过去的表现中吸取经验教训。这意味着构建有利于团队相互学习的文化并提供学习工具(如绩效诊断和听取报告／提供反馈的技能等)。具体的方法可以是让团队成员，特别是团队领导者有机会听取报告，并培养他们的绩效反馈和辅导技能。例如，在本文作者评估过的一个团队培训项目中，外科手术团队学会了在每一次手术前后进行简报和向相关人员询问手术情况。他们利用同事辅导技术讨论如何在将来更好地做手术。另外，团队自我纠正训练(team self-correction training)能帮助员工评估他们自身和其他团队成员的行为有效性，并提供建设性的反馈。由于团队学习很大程度上取决于团队文化和团队情感，因此，团队绩效管理过程应该致力于建立学习导向的文化和提高团队成员的心理安全感。
·最佳实践6 扬长避短：充分利用团队的资源
为了更好地适应环境，团队需要充分利用所有的知识和经验，无论是团队内部的还是外部的。为了做到这一点，团队绩效管理过程应当重点关注3个领域。第一，团队必须要有集体意识，所有团队成员可以自由地做出贡献，对每个团队成员投入的衡量取决于其相关的知识和技能，而不是其地位或职称。确保团队成员致力于团队目标而非个人目标是非常重要的。组织可以通过选拔、培训或结构化的报酬体系来强调团队目标的优先性。第二，应该提高团队成员的个人自信心。集体意识仅仅为所有成员的贡献奠定了基础，团队的成功还取决于团队成员是否愿意且能够自信地提供投入。第三，团队应该有一个准确的、强大的交互式记忆，也就是说，了解团队内乃至整个组织中谁知道什么。通过了解团队成员所拥有知识的广度和深度，团队能够更好地评价不同成员对团队的投入。交互记忆系统的专门知识和技能越多样化，团队拥有的可用知识资源就越多。
2. 领导能力
领导者必须要有能力为团队确定方向并引导团队实现预期目标。具体说来，领导能力涉及形成愿景、设置目标、激励、制定决策和解决问题等方面的能力。有效的领导力对团队绩效的重要性不可低估，它涉及“社会问题的解决，有助于目标的明确和完成，进而提高团队的协调性和适应性”。为了最大限度地提高领导能力，团队绩效管理过程应当在下面几方面下功夫。
·最佳实践7 阐明和培育同时关注内部和外部客户的共同愿景
团队的愿景必须与组织的使命和愿景保持一致。愿景使团队目标有了价值，并且是团队文化的重要组成部分，它为团队成员指明了努力的方向，有助于他们集中精力。愿景必须清晰、可实现、可执行，并且被所有团队成员所理解。此外，愿景必须能够测量，否则它无法为整个绩效管理过程奠定基础。如前所述，团队必须考虑利益相关者的需求，无论是组织内部的(如其他团队或员工个人)还是组织外部的(如客户)。积极管理外部需求的团队将会变得更加有效。例如，流行词“X–团队”描述的就是那些重点强调外部需求的团队，‘这些团队的成员和领导者都有高水平的外部活动(如协调各项任务、探索和寻求反馈)和极高的执行力(最大化内部动态性)，并且团队领导者为实现目标划分了明确的阶段。在形成团队愿景时，尽可能全面地考虑组织内外、团队内外需关注的方方面面有助于形成清晰的、被团队成员理解的、富有激励性和可靠性，并且具有挑战性的团队愿景。
·最佳实践8 使团队和目标共同成长：层层分解目标，确保目标在个人和团队层面上富有延展性和灵活性
现代工作的复杂性和环境的不断变化都要求团队目标富有延展性。这意味着目标要反映团队／组织的实时情况、压力和可用资源，并且可以做相应调整。相反，僵化的目标无法反映环境变化，也无法预见环境变化如何影响员工实现目标的能力。即使是短期目标，也可能由于僵化而限制了团队绩效的最大化。例如，由于目标僵化，员工可能在落后于目标进度的情况下彻底放弃相关目标。富有延展性的目标和团队的适应能力紧密相关，团队必须时刻准备应对意料之外的障碍，必要时对目标进行调整，但同时让团队成员觉得他们仍然是在为实现自己的目标和目的而努力。相反，僵化的目标会扼杀人们的动力，并让团队成员持续地感受到挫折。
目标应该层层分解，以具备灵活性。个人目标应该和团队目标保持一致，团队目标应该和组织目标保持一致。这儿给出本文作者与一家全球制药和消费者医疗保健公司合作的实例——该组织为确保目标一致性和灵活性而使用了一种创新方法。该组织的一部分是由跨职能团队组成的，每个团队负责一条消费产品线(例如，非处方止痛药)。每个团队由两个副总裁级别的领导者共同领导，其中一个来自市场营销部，另一个来自研发部。这两位联席领导都有几个下属，但是他们大多数是团队中的职能专家(例如广告、常规事务和医疗)，并且对职能部门的副总裁(不是团队的联席领导)进行工作汇报。负责所有产品线的两个高级副总裁(一个来自市场营销部，一个来自研发部)，首先为该组织的所有消费产品的研发和营销制定了一个战略，并用“鱼骨图”进行展示。接着，团队(产品线)的联席领导为其负责的产品线创建战略(他们自己的鱼骨图)，然后召开一次由生产线所有团队成员参加的会议(顺便提一下，只要这些人在一个共同的场所工作，而不管其向谁进行工作汇报，就要参加会议)。在会议上，团队联席领导首先描述更高层次的战略／鱼骨图，然后描述团队的(也就是产品线的)战略／鱼骨图。在会议的后半部分，每个团队成员都需要认识团队的(产品线的)“鱼骨”，明确他们可以在哪些方面做出贡献，并着手设置个人目标，以使其与团队目标有明确的联系。这样做的结果是，团队层面的战略／问题和组织的战略／问题具有紧密的联系，团队成员个人的目标和团队的(产品线的)战略／问题也有具体明确的联系。在这样一个高度矩阵式结构的组织里，管理团队绩效非常困难，但是我们通过将目标层层分解，却比较容易地做到了。
·最佳实践9 将激励纳入绩效管理过程：确保员工的行动、评估与产出有清晰的关系
只有在员工认为下述关系清晰的情况下，他们的工作积极性才可能是高的：①他们的行动与产出之间的关系，②产出的实际水平和评估结果之间的关系，③评估和基于评估的报酬之间的关系，以及④这些报酬对他们需求的满足程度。基于绩效测量结果的报酬可能是正式的(如晋升或加薪)，也可能是非正式的(如赞扬或认可)。在有效的团队中，团队成员往往相互支持，共同努力提高团队绩效。有效的团队应该为那些提供支持性行为的团队成员设立一些专门的奖励。但是，在测量个体绩效时，这种做法并不受重视。这是因为，当任务具有相互依赖性，且以团队工作为基础时，个人激励或报酬不仅会削弱团队凝聚力和合作，而且会增加团队内的不良竞争。那些感觉自己对团队成功起着核心作用，并且知道他们的行动、产出、评价和报酬之间有着紧密联系的团队成员往往表现更加积极，对团队中的工作经历也会更加满意。斯威齐和萨拉斯认为，培养这种感觉的一种方法是，“让每个团队成员有机会计划和指导一项影响整个团队的重要任务”。
·最佳实践10 团队领导必须支持协调、沟通和合作
团队领导者必须认可团队成员所有的知识，并且好好利用它们来解决问题。团队成员知识的异质性是团队的一个关键特征。当团队处理复杂问题的时候，这一特征显得尤为重要。但是，具有不同知识和背景的人也比较容易产生分歧，发生冲突，因此，团队领导者必须做好协调和指导工作。这是实现团队有效性的关键因素。例如，辛和周研究发现，采用变革型领导(如非常有魅力的、高瞻远瞩的领导)的团队，团队成员间教育背景等方面的异质性促进了创新，而不采用这种领导方式的团队则没有表现出更高的创造力。这表明，变革型领导能够使这些教育背景不同的个人有效地利用团队资源，从而促进创新。
团队领导在发展和促进团队合作上发挥着重要作用。而团队合作的技能(如共享心智模型、沟通技能)会提高团队绩效。虽然这些技能能够通过正式培训获取和提高，并且专家也建议这么做，但是，由于时间和资源的限制，团队成员往往必须在工作中学习这些技能。为了确保①所有团队成员都具备完成工作的能力，②团队成员之间产生协同从而最大化团队绩效，团队领导必须促进个人技能(如积极倾听)和团队技能(如闭环沟通技能)的发展。
·最佳实践11 理解“为什么”：失败和成功均需考察
团队领导可以通过反馈向团队成员提供失败和成功的例子。在绩效反馈中，一个关键的问题是：导致不同绩效水平的“原因”是什么。反馈主要侧重于三个问题：我们做好了什么？没做好什么？’今后要在哪些方面进行改进？一般认为，评估负面实例比评估成功实例更能提高员工的积极性。这是因为，意料之外的结果，如失败，比按计划完成的事例更具有激励效果，而且，意料之外的事情通常具有更强的情感冲击力。我们通常很少会为失败做准备——如果把所有的精力投入到一项毫无成果的工作，那有什么意义呢！这意味着失败能给我们更多的启示。然而，难道我们真的从成功中什么也学不到吗？最近的一项实证研究显示，之前那些观点过早地否定了绩效反馈中回顾成功事例的作用，绩效反馈中既包含消极的例子也包含积极的例子，这将会创造更丰富的心智模式，并切实地促进绩效改善。
3．管理能力
团队管理需要评估人力和物质资本是否得到了有效的利用。这意味着团队／组织需要创造一种环境，使“团队成员既可以独立执行任务又可以互相合作以实现团队目标”。绩效衡量和评估构成了团队管理的基础，有助于绩效的干预和优化。为了实现团队绩效最大化，实践者应该开发全面的管理计划，包括：
·最佳实践12 明确界定衡量什么：开发并维持一个系统化、有条理的绩效模型
工作绩效显然具有多维性。为了开发一个包含各维度的绩效测量模型，清晰定义总体团队绩效是非常关键的。例如，大八胜任力框架(Great Eight Competency Framework)被许多实践者和研究者用于开发个人胜任力和团队绩效测量指标。因为它清晰阐明了实现高绩效所需的主要胜任力，并且得到了大量研究的支持。这八大胜任力包括：领导和决策、支持和合作、沟通和演讲、分析和解释、创造和概念化、组织和实施、适应和应对以及进取和执行。其中，支持和合作胜任力指团队成员个人对团队和其他成员绩效的支持程度。
对于团队绩效的说明必须是系统化的、有条理的，不但要说清楚个人绩效，还要描述个人对团队绩效负有的责任。也就是说，团队绩效管理既包含对整个团队绩效的评估，也包含对团队成员个人的评估。工作分析有助于搞清楚在团队工作情况下，团队成员应该具备怎样的知识、技能和能力，以及用怎样的行为和绩效指标来考核团队及其成员。为了有效地理解团队绩效，工作分析数据的来源必须包含一线员工、管理者、上级主管和其他利益相关者。此外，需要指出的是，不同的测量方法可能适合评估绩效的不同维度。
·最佳实践13 揭开“为什么”的面纱：开发诊断式绩效评估指标
绩效管理的目的是绩效最优化，而我们只有理解了导致绩效的“原因”才能实现绩效最优化。首先，我们必须了解绩效达到了什么样的水平，以及促成这一绩效水平的原因是什么。系统地理解绩效的前因将有助于绩效的反馈和改进。从多个角度来理解绩效原因是非常重要的，因为不同的绩效信息来源(如上级、团队成员和自我评价)反映了绩效的不同维度。
绩效测量通常有多个目的(如绩效评估、培训)。因此，测量方法的多样性对于获取足够的绩效信息是必要的。实现绩效测量的有效性，关键是要避免那些“容易”评估的指标，因为这样的指标易于导致对大量真正与绩效相关的信息视而不见。例如，计算一个战斗机机务组的命中率可能非常容易，而如果你的目的是最大限度地提高绩效，那么诊断式测量方法可能更可取。因为命中率并不表明团队内交流、协调或合作的程度，而团队成员间的交流、协调和合作有助于团队判断对方是朋友还是敌人，并进而影响其能否做出正确的决定。将诊断纳入绩效测量的一种方法是考虑员工的可控性水平，也就是说，员工的绩效水平在多大程度上是由员工个人努力决定的。高可控性的测量指标，如员工呼叫客户的次数是直接与员工的努力相关的，并且直接反映了员工的实际工作情况。诊断式测量方法能够解释特定绩效水平产生的原因。
·最佳实践14 持续评估团队的日常绩效
从本质上说，团队绩效会随着时间的推移发生变化。持续评估绩效有助于全面了解团队绩效。技术进步使得组织能够不断地监控团队绩效，很多组织采用在线仪表盘(online dashboards)和其他类似的方法来实时监控绩效。通过实时了解绩效状况，可以为团队成员提供实时的绩效反馈(纠正性的或积极的)。对行为的反馈越及时，所产生的影响也将越大。另外，持续的监控使组织能够掌握日常工作环境中员工的绩效信息，有助于了解员工“愿意”做什么。例如，假定地区总经理每月只进行一次绩效评估，而其他时间不进行绩效控制，那么，在绩效评估这一天，员工会尽最大努力做好工作。很显然，这一天的表现并不能全面反映员工的整体绩效。相对而言，日常的绩效测量更能够反映员工的能力和他们的动机。
·最佳实践15 将团队工作能力纳入正式的团队绩效评估
你测量什么就将得到什么。因此，如果想让团队显示出有效的团队工作行为(如团队沟通或合作)，就要使绩效测量指标覆盖这些能力。将团队合作能力纳入到绩效考核中，一方面强调了团队工作对团队成功的重要性，另一方面也使得组织对于团队工作的重视更加显眼。在实践中，我们往往发现，如果团队工作被纳入了正式评价，那么它通常是作为一个一般化的类别出现的。这样做是比较粗糙的，因为团队工作能力本质上是多维度的。当团队工作能力得到进一步细化后，团队成员更可能把它看做工作中一个值得关注的重要方面。
4．技术能力
在团队工作背景下，技术能力包含两项同等重要的能力：首先，团队成员必须胜任各自的任务；其次，他们必须能够管理自己的工作和其他团队成员工作之间相互依存的关系。如果缺乏这两项能力，团队就不可能表现出色。团队工作胜任力模型已经被开发出来并得到了修订，它阐明了知识、技术和能力是有效的团队绩效的基础。
·最佳实践16 制定和执行融合新成员的计划
专家团队的一个标志是对团队成员的投入实现无缝协调。为了做到这一点，团队成员必须对团队的任务、自己的工作、其他成员的角色和职责，以及团队目标具有共同的理解。当团队成员有变化的时候，团队就面临失去这种共同理解的风险。为了让新成员和团队能够相互熟悉，团队应该有一个融合新成员的计划。这需要团队识别为了在本团队中有效工作必须具备的条件，并确保新成员具备相关的条件(个人专业技能以及团队合作能力)。为了让团队能够充分地利用所有成员的知识和技能，确保团队成员能够互相分享各自对问题的专业见解是至关重要的。研究人员将此称为“交互式记忆”。有关交互式记忆的研究表明，这种知识共享使团队能够确定哪些成员最适合哪些任务(专门化)。例如，空中交通管制员团队即便具有很高的胜任力，但是如果没有对具体的专业技能进行分享的话，那么他们也很难请求或接受彼此的帮助。
·最佳实践17 评估和促进共享心智模式
共享心智模式能够使团队绩效的许多方面更有效。因此，团队绩效管理必须评估一个团队的共享心智模式，并向团队成员提供反馈信息。尽管有一些方法可以用来获取和分析共享心智模式，但是线索–战略关联(cue–strategy associations)(一种直接把环境中的线索和战略恰当联系起来的技术)提供了学习点的诊断和开发方法。另外，交叉培训可以用来构建团队共享心智模式。
5. 跨团队成员
除了莱茨等提出的4项能力外，我们也考虑了跨团队成员的影响。项目团队的广泛使用意味着，一个成员越来越可能同时服务于多个团队。这些团队，就像桑德斯托姆等所定义的那样，执行界定非常明确的、专业化的和有期限的项目，并且经常随着项目的结束而解散。这些团队都是高度跨职能的、差别化的。他们具有高度的专业化、独立性和自主性，同时和其他工作单位的整合程度又比较低。例如，一名员工可能是研发团队的领导者，但同时可能是市场营销团队的非领导成员。多团队成员关注的是如何将个人有限的时间和资源分配到多个团队中。一项由401名MBA参与的调查显示，67％的人同时在多个团队中工作。目前，虽然有关跨团队成员的研究文献比较少，但是，结合一般团队文献中的实证研究和目前关于跨团队成员的建议，我们提出以下最佳实践：
·最佳实践18 选拔自律和具有组织能力的员工，或开发他们的这些能力
除了掌握完成任务所必需的专业知识外，跨团队成员还必须拥有高度的组织能力和时间管理能力。自主性在跨团队成员身上得到最充分的体现，因此，对于组织来说，选拔拥有高水平的自律能力和组织技能的团队成员，或帮助团队成员具备技能和能力是非常必要的。
·最佳实践19 传达“全局观念”：促进团队对于竞争性目标和最后期限的全局意识
在多团队成员的环境下，为全局的连锁反应做好规划是至关重要的，因为一个团队项目拖延最后期限会影响到其他团队的工作。团队间相互协调和规划可以缓解这个问题。团队必须适时地做好应急计划，这样，当团队中的一些成员必须在短期内为其他团队提供集中帮助时，团队中的其他人能够立即顶替上来。全局意识非常关键，团队领导能够在这方面发挥关键的作用。团队领导人会议有助于促进对于项目最后期限和统筹规划的全局意识。
·最佳实践20 成熟度：要认识到多团队结构是成熟项目的最佳选择
多团队结构对于较成熟的项目往往能发挥更好的作用。而在项目早期阶段，可能需要几个团队成员专职完成一些工作。多团队结构也可以应用于“模块化”的项目中，在“模块化”的项目中，可以由不同的人完成指定的任务，最后对完成的工作模块进行整合。当然，必须召开定期会议，确保个人所取得的进展和任务总体需求保持一致。项目的期望和期限必须非常清楚，同时必须富有延展性。
·最佳实践21 促进信任：培养信息共享的文化
由于多团队成员的工作往往不是同步进行的，所以团队成员必须相信其他成员的工作也正在按部就班地进行。同时从事多个项目使团队成员没有机会弥补因其他团队成员不努力做好分内之事而落下的工作。如前所述，相互信任是实现有效的团队合作所必需的支持和协调机制。相互信任是一种共同的信念，即相信团队成员将履行自己的职责，并维护团队的利益。团队成员只有共享信息，并愿意承认错误和听取反馈，信任才能逐步建立起来。当员工属于多个团队，从而面对面的沟通和协调减少的时候，信任变得尤为重要。
结论
团队是组织完成任务的一种重要方式。长期以来，考察个人绩效时可以全然不管他人的绩效。但在团队绩效管理体系中，考虑团队合作是非常必要的。基于团队的工作增加了绩效管理的复杂性，组织可以通过制定战略，培养团队的适应能力、领导能力、管理能力和技术能力来有效地应对团队绩效管理。在本文中，我们为团队绩效管理提供了一系列基于研究的最佳实践。此外，我们试图为管理多团队成员的绩效提供实践指导。总之，了解绩效的驱动因素和绩效评估的作用，将有助于确保绩效管理能够真正帮助组织培养专业的团队。