在商务环境中，灵活性可以指很多不同的概念。如今，非常普遍地用于工作单位指弹性工作时间，变动工作时间和延长假期。但是该词在商务战略领域中具有较长的历史，经常用以指公司快捷、低成本应对环境变化的能力。从狭义上讲，这种战略是对某事不变的承诺，和灵活正好相反。
一个公司的战略灵活性部分地取决于其流动资金，因为公司的快速反应能力不可避免地要取决于是否有资金。但是更重要地要取决于公司的组织结构，取决于各个部门之间的合作情况以及它们主动采取行动的自主权。
灵活性和稳定性之间的平衡关系一直是管理领域长期讨论的话题，伦敦商学院教授、《弹性企业模式》 (The Flexible Finn)的作者朱利安·伯金肖(Julian Birkinshaw)写了一篇文章发表在《斯隆管理评论》(Sloan Management)2004年夏季版上，题目是“在企业内创建双手剑模式”，他在文中说：“企业要想长期不败，既需要适应能力又不能偏离主线，这种特征有时被称作双手剑。”
适应能力就是要灵活，不偏离主线就是要稳定，二者之间的平衡就是双手剑，伯金肖说该词用于此义开始于1976年。
苏曼特拉·戈沙尔(Sumantra Ghoshal)对此问题的见解略微不同，在2002年《斯隆管理评论》秋季版的一篇文章中，他写道：“在所有小型公司内最基本而且长期存在的一种紧张状态：一方面是小单位的自主权和权力机关之间的紧张关系，另一方面是整个组织整合和凝聚力之间的紧张关系。”
自主权和凝聚力，适应性和不偏离主线，灵活性和稳定性，虽然用词不同，指的是同一种问题。
在过去一个世纪大多数时间里，稳定性在企业战略中占主导地位，公司都把自己固定在某一种路线上，很难使其离开主线。一位作家在20世纪90年代末期写道：大公司“有点像一艘巨型油轮，行动很不灵活”。
从21世纪开始，企业越来越重视灵活性，寻找它们确实能灵活行动的途径。身为雀巢食品公司总裁的彼得·布拉贝克(Peter Brabeck)在21世纪初开始转变经营模式，不再把企业像“一艘巨型油轮”那样管理，把它变成一支“灵活的船队”，在这样的船队里，各个业务部门容易发挥作用，一旦有机会就能抓住市场机遇。
然而，有些人觉得对灵活性的热情过激，2006年12月的《华尔街日报》报道雅虎一高级主管写内部备忘录时哀叹过于灵活的事情：“我们对公司缺乏一种专注凝聚的眼光，我们想做所有的事情，想顾及所有的人、所有的事，我们生怕挤出去。我们反应过快，而不是绘制毫不改变的航线。我们需要勇敢、坚定地宣布我们是什么，而不是什么。”
《哈佛商业评论》的一位编辑尼古拉斯·G．凯尔(Nicholas G．c舭)在他名为《信息技术重要吗？》(Does IT Matter)一书中提出一折中手段。在谈到未来时，他说：“因此，即使利用很多临时性的竞争优势作为步入新优势的垫脚石，成功的公司将努力确立并保护明确的战略立场。也就是说，它们将是灵活有度。”