作者简介
1943年，学者克里斯托弗·巴列特出生在澳大利亚。他在昆士兰大学(Queensland)和哈佛大学受过高等教育，历任Aloca公司的市场部经理，伦敦麦肯锡公司的咨询师和巴克斯特实验室Baxter Laboratories的法国区总经理。他在1979年加入哈佛商学院。任MBA班教授。
舒曼特拉·高沙尔生于1948年，在伦敦商学院的罗伯特鲍曼(Roberl P Bauman)讲座战略领导能力的教授。他在1994年加入伦敦商学院并正式成为Insead大学讲商业政策课程的教授和麻省理工斯隆学院的外聘教授。他也是《跨国公司管理：教程、案倒和阅读材料》(Transnational Management：Text，Cases and Readings)(1990)；《组织理论和多国公司》(Organization Theory and the MultinationaI Corporation)(1993);《战略过程：欧洲远景》(the Strategy Process：Eurpean Perspective)(1995)等书的作者。
巴列特和高沙尔的最新著作是1997年出版的《个性化企业》(The lndividualized Corporation)。
《超越界限的管理》一书出版于1989年。当时，对全球化的理解还处在萌芽状态。国际化管理模式还仅仅是在其他国家中套用自己的惯用管理方法。国际化管理的实质依旧是殖民化。企业通常认为国际化运作仅是获得经济的规模。结果，在探索国际化标准的时候，忽视了当地的差异。国际化和本土化之间则出现相互排斥。企业或是赋予当地运作更为充分的自治权利，或是野蛮践踏当地的法律，这在实践中是很常见的。
近年来，尽管这种专制的现象仍然存在，但已发生了许多重大变化。由本土积极参与的全球化进程已成为当今时代的一个主流。很多企业正逐步接受真正意义上的全球化运作。如今困扰他们的问题主要是在分布全球的企业中怎样解决在培育和实施创新过程中所遇到的种种挑战，以及如何在这类企业中分配技术和知识。如果这些管理者曾通篇阅读过《超越界限的管理》的话，对于绝大多数企业来说，这个过程会变得简单得多。
《超越界限的管理》是近年来出现的、少有的经典商业管理书籍。巴列特和高沙尔在书中勾勒出了这种崭新的全球化商业运作的模式，同时列举了一些能够适合这种超越国界的商业实践的企业类型。
巴列特和高沙尔列举了一些在全球化进程中流行的企业组织形式。他们指出的第一种跨国企业类型是多国或多区域(multinational or multidomestic)公司。这种类型的企业强势在于对当地市场有极高的反应灵敏度。当地企业组成一个分权化的联盟(联合利华和飞利浦公司是其中比较具有代表性的例子)。这些企业是通过人力资源控制网络(通常由母国公司向海外派驻人员，这些人占据海外高层职务)联系在一起的。
第二种是全球化(global)公司，此类型在美国企业中最为常见，如20世纪初的福特公司，还有就是以松下株式会社等为代表的一些日本公司。他们强势在于规模效益和成本优势。随着全球化规模日趋成熟，全球化企业正在寻求生产标准化的产品，他们通常将注意力放在母公司所在国，而将海外运作看成是就此接近全球市场机会的一种产品传输通道。这些企业总部通常在战略选择、资源和信息等方面有极其严格的控制。
第三种类型是国际化(international)公司。此类企业的竞争优势在于：它们可以将知识和专业技能传输给在这方面相对薄弱的海外市场。它们与当地企业是一种相互合作的联盟关系，有完善的管理体系，精于此道的企业员工执掌管理。母公司就好像是一个社区的大教堂，由组织内身居高位、拥有超凡才能的高级管理人员执掌。
巴列特和高沙尔同时提及到，国际化的竞争促使以上三种类型中的许多企业最终转变为第四种模式，即跨国(transnational)模式。该类型企业不仅考虑到全球化效益，也考虑到地区实际，又能够更好、更快、更便宜地调配各种技术。
跨国企业模式是整个20世纪90年代众多企业向往的一种模式(当然，热切渴望是一回事，而将渴望转变为现实却是另一回事)。跨国企业实际上就是由多个专业化、或有区别的单位组成的网络。它既注重将分布于各地的公司联系起来，进行一体化管理，又注重母公司自身的管理。子公司成为公司特有的宝贵财富，而不再仅仅被看作是母公司的一条臂膀。科技的发展可以出现在任何条件许可的地方。但必须注意的是，如何从当地技术的发展中找到可以推广到全球的商业发展机会。巴列特和高沙尔曾列举出，在跨国企业中，有三方面的技巧对企业心理学的形成起到了关键作用。
巴列特和高沙尔明确发出了事业部制公司即将衰亡的信号。这种事业部制企业是由通用汽车公司阿尔弗莱德·斯隆所发展的，它赋予公司内各个部门独立的权力。巴列特和高沙尔提出，整合与创造一套“进行价值传递的连贯系统” (a coherent system for value delivery)是组建企业架构的全新驱动力。分布于世界各地的跨国企业分支机构，显然不能完全按照自己的设计发展，而是要紧密联系当地的商业环境。
怎样能够找到将全球与当地之间各种矛盾因素结合在一起的粘合剂呢?在《超越界限的管理》一书中，巴列特和高沙尔提出，企业必须拥有一种称之为“公司心理学”(Organizational Psychology)的东西：即一系列在企业内能清楚表白或暗含的、由成员共享的一种价值观和信条，同时它能够被进一步发展和管理。对于运作在国际环境中的企业，这是最为重要的企业属性。
巴列特和高沙尔曾列举出，在跨国企业中，有三方面的技巧对企业心理学的形成起到了关键作用。
首先， “企业的任务和目标必须被大家十分清楚地共知。”其次，高级管理者的自身行为就像是他对世人的宣言一样，有重要作用。“特别是在跨国企业，因为传递给派驻国外机构的信息多如牛毛，其他方式的信息在这一过程中可能遭到削弱或歪曲，而公司高层行为对公司文化的影响则是强有力的。当索尼公司的创办人之一和首席执行官盛田昭夫开创在美业务时，通过将公司重新迁往美国纽约，而向世人发出索尼致力于海外业务的最令人信服的信息。”最后，企业的人事政策必须有利于促进发展一个多维的、灵活的组织程序。
随着全球化企业网络的营造以及知识与技能传递的强调，《超越界限的管理》一个十年的工作议程。它创造了一种全新的组织模式。
但令人遗憾的是，现代企业内部的纷纭复杂以及它们的谨小慎微，致使许多企业仍固步自封于那种一维和呆板的模式，而不是如巴列特和高沙尔所提出的那种跨国际的选择。
绳越界限的管理》关注如何弥合战略和企业实际运作之间的差距，巴列特和高沙尔在其后续著作《个性化企业》(The lndividualized Corporation)中，将关注重点从高雅的战略转移到了纷繁复杂的人性上。
一些企业将成功视为自己的一种熠熠生辉、长久不退的光环的现象，巴列特和高沙尔对此也曾仔细研究过。“自满于低劣运作远比遇到危机更为可怕。”他们以西屋(Westinghouse)公司为例，说道，该公司现在的年收入是通用电气的1／7。“在过去的20年间，在美国那些最杰出大公司的三任高级管理者中，都曾有人经历过业绩大幅下滑的局面。”高沙尔继续说道： “尽管在80％的时间内，公司被认为做得很好，而西屋公司的历任首席执行官们也都卓尔不群、品德优秀，他们也曾使公司在排行榜中的排名提前，并且采取了一系列正确的措施，即便如此，他们仍然遭到业绩的大幅下滑。”
针对企业中弥漫的这种自以为是的现象，巴列特解释道，很少有企业具有自我更新的能力。“如果置身其中的人没有能力获得新的活力，那他就不可能引导一个企业的复兴。这是高层管理者们一直挂在嘴边的话。在经过近10年的重组和缩编之后，如今的高管们开始对此深信不疑，但这又意味着什么呢？”
巴列特和高沙尔主张要使人获得新的活力就必须致力于改变人。问题在于，成年人大都比较固执，他们不愿意轻易被改变自己的基本观点。那些碰巧正在发挥作用的事更是不容易改变。但如果一个企业要使人获得新的活力，那它就必须改变既有的公司氛围。
高沙尔写道： “许多大企业中弥漫的那种令人难以容忍的气氛如同炎炎夏日的加尔各达。我们在管理方面极其偏重于理智。但如果你走进二个工厂或一个组织，在最初的15分钟内，你就可以感受到这个场所的特有氛围。”
尽管氛围听起来让人感到模糊难懂，但理想主义者的高沙尔，坚信这种氛围是能够被培养出来的。“这种氛围是能够被创造并加以保留的，3M公司就是一个很好的例证。管理者工作的最终目的就是让普通人创造出超乎异常的成绩。”
培养这种氛围，就需要一种被巴列特、高沙尔称作弹性和纪律这一矛盾的混合体。有关这一点，他们列举了英特尔公司的例子：“在英特尔公司的内部，存在着一种建设性的对峙。公司更关注的是员工能否提出自己的想法，至于会后做出的决定和具体的执行工作就显得不那么重要了。”弹性和纪律可以说是商业管理中的阴、阳两个方面。
战略、架构和系统(3S)并不因这些因素而显得过时，企业通过严格关注这种三位一体，使得商业能够继续运转。在巴列特和高沙尔的眼中，这些都是企业工程学的遗留物，是阿尔弗莱德·斯隆的学说，是当今商学院教授的主要内容，尽管它们是必需的，但高沙尔同时也警告道：“斯隆创立了新的管理学说，他的学说令人赞叹不已，但问题在于，它将不可避免地终结于像夏日加尔各达市区那样令人窒息的氛围。”
要穿越这些迷雾，只能借助于目标(“公司也是一种社会机构”)、过程(“组织就是由一系列的任务和关系构成”)以及人的力量(“帮助个人，使他们达到所能达到的极致”)。毫无疑问，比起3S(战略、架构、系统)来，这些因素显得更为容易、也更为稳固。高沙尔坚信，这才是发展之道。