管控的管理学含义
管控，从字面含义理解就是管理与控制。
管理一词大家都不陌生，管理活动伴随着人类的发展史，管理活动既可以管人也可以管物。人类虽然到处都会用到管理，但真正把管理上升为一门科学的是弗雷德里克·温斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)，他在1911年出版了《科学管理原理》一书，提出科学管理的理论，标志着管理理论的正式诞生，因此泰勒也被后人称为科学管理之父。《科学管理原理》提出：管理就是确切地指导管理者要被管理者做什么，并使被管理者用最好的方法去做；管理，就是管理者指挥被管理者能够用最好的方法工作。另外一个古典管理学派的代表人物是亨利·法约尔(Henri Fayol)，他是管理过程学派的开山鼻祖，于1916年出版了《工业管理和一般管理》，提出一般管理理论，认为：管理是所有人类组织都有的活动，这种活动由五项要素组成，分别是计划、组织、指挥、协调和控制。另外，管理学的另外一个重点理论，则是诺贝尔奖获得者西蒙(Simon)提出的管理决策理论，这一理论认为：管理就是决策。
现代管理概念扩展于法约尔的一般管理理论，即：管理就是设计和维持一种环境，并在这种环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制以达到设定好的组织目标的过程。在这一过程中，要用尽可能少的成本实现设定的目标，或者以现有的资源实现目标或利润的最大化。
控制的概念起源于工程技术领域，诺伯特·维纳(Norbert Wiener)在1948年出版《控制论——关于在动物和机器中控制和通讯的科学》一书，首次对控制一词进行了明确界定。维纳认为：控制是为了改善某个或某些受控对象的功能，需要获得并使用信息，并以这种信息为基础而选出的、加之于该对象之上的作用。一般意义上，控制是指控制主体按照设定的目标和给定的条件，对控制客体实施影响的行为以及过程。对于管理而言，管理的过程可以看作是控制的过程，控制既是管理的一项重要职能，同时又贯穿于管理的整个过程。
结合管理和控制的含义，管控可以理解为管理加控制的复合体。管控就是设计和维持特定的环境，在这个环境下根据设定的目标和既定的条件，控制主体对控制客体进行有效的计划、组织、控制，使控制客体在可能性的范围内达到组织目标的一套做法。
什么是集团管控
近几年，从国有企业到民营企业，从实业企业到咨询公司，从学者到企业高管，“集团管控”这一字眼已成为探讨企业管理的重要概念，企业界和学术界日益意识到，集团管控已经成为关系到企业发展壮大、健康发展的关键因素。对于集团管控，虽然国内外企业界和学术界目前还没有明确、统一的概念，但企业管理者和学者进行了大量的相关研究。
Vancil(1979)认为，集团公司对所辖各子公司的控制，可依据集团总部授予各子公司自主性的大小而划分出不同的形态，分为高自主性和低自主性两种形态。Gamier(1982，1984)的研究也是沿用此角度来界定多国籍企业总部管理其国外子公司的控制形态。
Willianmson和Bhargava(1986)用控股公司、战略控制、过渡性调整、作业决策、适度部门化五种控制工具，界定了集团公司控制其子公司的六种形态，这六种形态分别是：①单一形态，指以传统功能形态控制所属子公司；②控股公司形态，指对所属子公司授予最大自主权；③多部门形态，指集团公司保有战略决策权，而将作业决策权授予子公司；④过渡多部门形态，指正在调整中的分部门控制形态；⑤集权化多部门形态，指集团公司对各子公司介入很深的管控形态；⑥混合形态，指一个集团公司内对各不同子公司采用不同的控制形态。
Goold(1985)和Campbell(1987)认为，集团公司在与各子公司的互动关系上扮演三种重要角色，分别是：规划与分配资源，控制与稽核绩效，提供共同的服务项目。基于上述角色的扮演，集团公司可通过对子公司的规划与控制过程的影响来管理子公司。利用规划影响及控制影响两层面定义出集权化、战略规划、战略方案化、战略冒险(集团公司高投入低参与)、战略控制、财务方案化、控股公司、财务控制等八种形态。其中以战略规划、战略控制及财务控制三种形态最为普遍。战略规划型，是指母公司深度介入其下属业务单位及决策的形成过程；战略控制型，是指母公司将计划下放给业务单位，但仍保留对业务单位的计划进行核准和评价的权力；财务控制型，是指母公司将计划权彻底地下放给业务单位，业务单位拥有自行决定战略和计划的权力。
Ouchi研究了母公司对子公司的管控方法，认为一般有三大类型的管控方法，即官僚式管控、市场式管控和团体式管控。官僚式管控，是指企业利用规则、政策、权威、文件等官僚机制来标准化子公司的行为；市场式管控，是指企业利用竞争性价格来评估组织的产出和生产效率时使用的方法，对子公司的利润及其效率进行纵向时间段的评价；团体式管控，是指企业高层将整个集团当成一个充满合作精神的团队，通过对下一层级的充分授权来调动其主观能动性，通过自我约束来规范经营单位的行为。总体来说，官僚式管控是一种集权模式，市场式管控是分权模式，团队式管控介于两者之间。
Hill(1988)将集团公司控制形态定义为集团公司总部与各事业部之间的关系形态，这种关系形态可利用三个维度来界定它们之间的关系：①作业控制维度，是指集团总部对子公司各作业功能的介入及集权程度，分为集权和分权两个极端。②市场控制维度，是指以个别、客观、绝对报酬率作为控制工具的程度，如：设定奖励措施与客观报酬率的相关程度；③战略控制维度，是指各分子公司必须在集团公司总部所赋予的战略使命下确认其各自经营战略的维度。
IBM咨询公司认为，企业集团管控的重点是要解决“管什么”、“管多深”、“如何管”三个基本问题。
通过以上介绍，我们可以看出，国外对企业集团管控的形态或模式进行了大量的研究，主要以战略规划、组织结构、财务和市场等维度为视角进行划分，阐述了企业集团管控的各种形态。
我国改革开放以来，经济持续、快速、健康发展，企业规模也慢慢由小变大，由单一企业变成企业集团，在这一背景下，学术界和企业界也对企业集团进行了大量研究，分别从企业集团管控机制和企业集团管控职能等方面进行了不同的阐述(如：战略管控、组织管控、财务管控、人力管控、文化管控等)。
国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁，对大型企业集团的组织结构设计、组织结构与管理控制的关系进行了相关研究，选取的研究对象是以母子公司制为基础、同时存在事业部或直线职能管理单元的大型企业集团，在这些企业集团中，母公司至少对一个或若干子公司控股，同时母公司也可能直接经营自己的业务。研究结果表明，母公司对子公司的管理控制主要通过公司治理机制来实现，管理控制系统的建立比组织结构的选择更加重要，对子公司的管理控制应该保持同公司治理的和谐。
丁敬平(2005)认为，确定企业集团管控模式，是一个复杂的体系，主要涉及三个层面的问题：一是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；二是广义的管控模式，不仅包括狭义的具体管控模式，而且包括确定公司的治理结构、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立；三是考虑管控模式相关的一些重要外界因素，这涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统等问题。
王吉鹏(2008)认为，企业集团管控要以战略决定结构、结构传承战略为导向，企业集团管控应解决四个核心和关键问题：即如何选择组织模式、如何设计组织架构、如何规范责权体系和核心管理流程以及如何进行业绩评价，这四个方面构成了企业集团管控模型的主要内容。
综合学者们的理论研究成果和企业界的实践成果，我们把企业集团管控的含义归纳为：企业集团管控，是母公司通过治理手段解决企业集团内部母子公司之间的责、权、利关系的一系列制度安排，通过管理手段解决企业集团内部战略、组织、财务、人力等管理职能问题的一个系统性工程。