监督是指收集组织单元的运作信息，包括工作进展、单个下属的绩效、生产或服务的质量、项目成功与否的信息。监督可以采取多种方式来进行，包括观察具体运作、阅读书面报告、查看计算机显示的绩效数据、检查工作样本的质量，并召集个人或小组会议来了解工作进展。很多组织使用视频摄像头来观察具体操作和提升安保水平，监听电话、监控互联网通信也是常用于检查服务代表工作质量的方法。为了评价零售设施及服务中心的绩效，有时企业安排人假扮顾客，在服务现场观察员工实际提供客户服务的质量。监督的适当形式，取决于任务的性质及情境的其他方面。
监督提供了计划和解决问题所需的大量信息，也因如此，它对管理效能至关重要。监督所收集的信息可以用于发现问题和机会，制订和调整目标、战略、计划、政策和程序。监督提供了评价下属绩效、认可成就、发现绩效不足、评估培训需求、提供辅导和帮助，以及分配加薪或晋升等奖励所需的信息。如果监督不充分，管理者就不能在问题恶化之前发现问题(如质量下降、低生产率、费用超支、工期延迟、员工不满及员工间的冲突)。
合适的监督程度取决于下属的能力和式作的性质。当下属缺乏经验、不是很牢靠，工作失误会造成严重后果，下属间的工作任务高度相互依赖、需要密切合作，或者由于设备损坏、事故、原材料短缺、人力不足等可能造成丁作流程中断时，都要求管理者较频繁地监督。当工作涉及非结构化的、独一无二的任务，其结果只有在很久之后才能决定时，监督就变得极为困难。例如，评价研究科学家或人力资源管理者的绩效，要比评价销售代表或生产经理的绩效，难度更高。过于密切的监督或者表达出对他人的不信任，也可能降低下属的自信心，减少其内在激励水平。
如前所述，监督通过促进他人的行为效力，间接影响到管理者的绩效。对领导者监督的影响效应仅有为数有限的研究，但仍有数项使用不同方法的研究提供了支持性证据，指出监督与管理效能正相关。
监控员工绩效的步骤和方法
1．确定和度量关键绩效指标
准确、及时的运作及工作单元绩效信息，对于工作单元管理者的有效领导至关重要。当绩效涉及多种评价效标时，管理者应当度量所有效标并综合进行绩效评价。人们常犯的错误是，仅仅关注一两项易于度量的指标，虽然这些指标无法完整、准确地描述单元绩效。
2．监督关键的过程变量及产出成果
除了度量成果本身以外，为了深入了解达成结果的原因、更早发现问题，也应同时度量决定了成果的过程。例如，确认生产过程或服务活动中的关键步骤，在现场迅速发现和解决问题，可以更有效地解决质量问题。
3．根据计划和预算判断取得的进展
对运营信息的解读，可以结合计划、预测和预算一起进行。例如，在合适的时间(如每月或每季度)比较实际费用与预算金额的差异，发现存在的问题。如果费用超出了预算金额，管理者应调查确认造成偏差的原因，并决定这是否构成需要纠正的问题。
4．增加独立的信息来源
不要完全依赖单一信息渠道，而应比较来自多个渠道的信息。使用多个信息渠道会减少丢失、忽视重要信息的可能性。管理者可以找到的信息渠道包括：努力获得拥有重要信息的人员支持，如同级、顾客和客户、直接下属以外的其他组织成员。例如，一家公司中的高管人员公开表示，他会在某几天的特定时间在公司餐厅用早餐．欢迎任何一位有兴趣的员工一起用餐，非正式地讨论公司运营问题。
5．在适当的时间召开进展评估会议
进展评估会议使管理者有机会同顾和讨论下属在某一项目或任务中取得的进展。进展评估会议的最佳频率与时机并无定论，取决于任务的性质和下属的胜任素质水平。对于正在学习新工作内容、工作能力不够牢靠的下属，可以更频繁地召开会议。会议的时机则取决于绩效数据的提交时间，以及关键行动步骤的预定截止时间。
6．尽可能直接观察具体运作
运营信息可以通过汇报、进展评估会议来取得，但没有什么渠道可以完全替代管理者的直接观察。四处走走，观察运营情况、与员工交谈，对于不太接触日常运营的中层和高层管理者，都是很有帮助的。参加工作现场和公司中的不同设施，也是亲眼看看事情的实际状况，确认运营报告准确性的有效方法。现场参观能否取得成效，部分取决于参观的安排方式及具体如何进行。大多数参观不应事先打好招呼，应由管理者单独前往。如果事先通知了相关人员，他们可能很想留下好印象，这使管理者很难了解真实情况。如果管理者在参观时有多名助理随行，员工可能表现得更谨言慎行。
7．询问与工作有关的具体问题
在召开进展评价会议或观察具体运作时，管理者应充分利自己对工作流程和下属的了解，询问具体问题、获得重要的工作信息。注重细节、不带个人判断的问话方式，要比批评的口气更好。提出开放式问题，尽量不问可以简单地以“是”、“否”回答的问题，管理者可以了解更多的信息。由于问题体现了管理者的关注点，在获得信息的同时向员工表达管理者的关注，也是一种有效的做法。
8．鼓励下属报告问题和失误
监督的有效与否取决于管理者能否从心怀抵触的员工处获得准确的信息。下属往往不愿向上级指出问题、错误和延误。即使下属不是特定问题的负责人，如果有可能面对上司大发雷霆的情况(“杀死信使”综合征)，他也不会愿意报告问题的存在。因此，对报告的问题信息持一种建设性、非惩罚性的态度，是必要的。对下属提供的准确信息表示感谢，哪怕他们提供的是负面信息；帮助下属从错误中学习，而不仅仅是惩罚他们。
9．使用监督信息用于指导他人行为
当监督信息表明某位下属的工作成效显著，管理者就应利用这一机会赞美下属。如果绩效低于目标值或项目落后于进度，领导者就应明确承认问题的存在，并采取行动处理问题。如果目标不具有实现的可能性，就有必要修订行动计划和日程安排，提供追加资源，或者当下属缺乏足够技能时提供辅导。