本文给出了两个非正式学习嵌入绩效管理体系的最佳实践案例。这两个案例描述的美国企业都名列全球500强。第一个案例关注的是管理人员，第二个关注的是一线工人。这两个例子描述的非正式学习分别和工作环境中中等及较低的结构化学习类别相对应。针对管理者的项目是基于网络的，针对一线工人的项目则不是。
最佳实践案例：管理人员
该组织希望绩效管理体系提供更好的方法来支持其管理人员领导技能的开发。该组织有几个业务单元分别生产和销售差异很大的产品和服务。解决方案必须能够支持所有业务单元的全部管理人员。
第一步是进行工作分析，以识别出管理人员为获得成功必须进行的关键工作活动。因此，工作分析侧重于所有管理人员都要进行的核心工作活动。由于管理人员从事的工作种类繁多，这项工作的难度很大。例如，人力资源管理者和市场营销战略专家在工作活动上可能鲜有共性。解决这个问题的关键在于要认识到，绩效管理体系并不要求管理人员开展所有的工作活动，管理者可以选择对他们而言最重要的活动。当然，这些工作活动需要涵盖不同管理层次的所有核心工作，并且要体现该组织的领导力模型。换句话说，工作分析的目的是识别出与该组织的领导力模型相联系的不同管理层级的工作活动。关键工作活动与领导力模型的维度之间需要有充足的重叠部分，从而使管理人员能够获得他们所需的有关非正式学习的指导。该组织的领导力模型包括6个维度：战略性思考、商业触觉、沟通、紧迫感、顾客导向和管理变革。工作分析识别了4组工作活动。
工作分析识别了每一组工作活动的知识要求。最终共识别出16类知识，每一类又包含6～12个更具体的知识表述。例如，“管理测量指标和计分卡”这一工作活动要求具备会计、绩效测量和财务分析等知识。
工作分析调查用于确定管理岗位工作活动的重要性和难度。400名经理评价了这些工作活动的重要性。结果发现，难度较低的工作活动通常分布在较低的管理层次上，难度较大的工作活动通常分布在较高的管理层次上。
将这些工作活动组和领导力维度相结合，就形成了一个绩效框架，在该框架中，管理人员正式和非正式的发展活动被识别出来。然后，对于每个工作活动组和每个领导力维度，学习资源都被识别了出来。学习资源按照工作活动中绩效表现分为初级、中级和高级水平。一个相关领域的专家小组将培训机构中可用的学习课程加进该绩效框架。这样一来，可以进一步评估组织中可获得的正式培训与管理人员领导力培训需求之间的匹配性。虽然这一举措将正式学习与绩效框架联系在一起。但是，相关领域的专家也指出了正式课程的不足。而弥补这些不足需要开发新课程或引入非正式培训。于是，这些专家开始在识别非正式培训上下功夫，包括识别网络研讨会、博客、专家的电子邮件地址、知识库、方法和程序指南、播客、书本、CD、网站等。在这个过程中，这些专家发现，知识分类对于识别学习资源是非常有用的。接下来，绩效框架被发布到网上，使其可用于评估发展需要。评估可由管理人员或团队成员实施，也可以通过多个渠道进行。无论如何，评估的结果反映了管理人员领导力技能方面的缺陷。由于学习资源和工作活动进行了关联，因而评估结果同时也提供了一个学习处方。许多学习资源是非正式的，在工作环境中，当管理人员确定需要它们时，它们就会被投入进去。上述绩效框架以下列方式支撑绩效管理过程：
- 在绩效管理过程的规划阶段，管理者和主管找出绩效框架里对管理人员完成年度目标至关重要的工作活动，这些年度目标是与组织的战略计划和目标相匹配的。
- 其次，对管理人员在这些关键工作活动中的绩效表现进行评估。这项工作可由管理人员完成，也可由他们的上司完成，或两者共同完成。对每个工作活动、每个领导力维度都要进行独立评估。
- 最后，管理者和主管决定管理人员的发展计划应包括哪些发展活动。这些活动的完成情况可由主管在网络上进行跟踪监督。
- 在随后的反馈阶段中，可对这些工作活动进行重新评估，这样就可以识别不同的学习资源。管理人员可以在任何时间、任何工作活动中进行自我评估，并确定合适的学习资源。要获得正式的学习资源(如课堂培训)，管理人员必须得到其主管的批准。
这一最佳实践成功的关键因素包括：有一个实施良好的工作分析，仔细且全面地选择与工作活动相匹配的学习资源，以及使用信息系统来支持管理人员和他们的主管。
最佳实践案例：一线工人
此项目是在一个全球制造企业的一家美国工厂进行的。该工厂有大约500名员工，其中约350名是一线工人。工厂的生产流程包括5个主要工序(原料储存、原料初加工、生产线操作、产品质量检验和装运)。每个工序要想获得高水平的生产率都依赖前一个工序的生产有效性和效率。此项目的目标是提高工人的整体技能水平，使他们能够执行多个工作任务，并能够实施一个基于技能的晋升和薪酬体系。该厂的管理层为项目领导人配备包括5个一线工人的小组，这5个人分别来自上述五个工序。这些一线工人就是他们所代表的工序方面的专家。
第一步是进行工作分析，以确定每个工序中的一线员工的关键工作活动。一线工人和主管参加了小组讨论和面谈，以确定工作的任务要求和知识要求。在管理者和主管审批了各个工序的初步工作分析结果后，工作分析得出的信息被用于设计书面调查。这些调查评估了每个工作任务和知识的重要性，以确定其中哪些对工作成功最为关键。
工作分析完成后，工厂的绩效管理体系进行了重新设计。每一个业务工序内的职位被划分成不同等级，其依据是是否存在职位空缺、资历和主观判断。工人由低层次职位向高层次职位发展，不同职位的薪水也是不一样的。以前，新雇用或新晋升的一线工人通过自己的非正式学习，或通过同事提供的针对单一工序、单一工作岗位的在职培训来了解相关岗位；绩效考核也不正规，很少或几乎没有关注员工的发展需要。为了改进绩效管理体系，项目领导人实施了下列措施：第一，对于工作分析确定的关键工作任务，相关领域的专家评估了一线工人要成功执行任务所需达到的胜任力水平。第二，用工作分析中确定的关键工作任务来评估每个业务流程中的一线工人。在评估之前，每个工序的培训人员与该工序的主管会晤，以获得主管在评估过程中的支持和协助。第三，将这些评估结果与相关领域的专家建立的胜任标准进行比较，找出每个工人的技能差距，并最终为每个一线工人制定个人发展计划。个人发展计划的实施由该业务工序的培训人员负责。
为了支持和完善新的绩效管理流程，并能够开发出一套以技能为基础的薪酬体系，项目组采取了两项额外措施。第一项措施是，开发一个更客观的方法来决定某个一线工人是否已掌握获得额外报酬所需的技能和知识。这个客观方法就是职务知识测试和工作样本测试。一线工人被要求通过职务知识测试，来证明他们能够胜任该工作。除了职务知识测试之外，还为各业务流程中各个职位都开发了工作样本测试。这些工作样本测试要求一线工人在受过培训的评估人员的观察和评估下，展示他们执行关键工作任务的熟练程度。这些接受过培训的评估人员可能是项目培训者、主管、或业务流程中技术熟练的一线工人。一线工人只有通过职务知识和工作样本测试之后，才能获得附加工资。评估不合格的一线员工会得到辅导培训，包括正式的和非正式的。第二项措施是与评估过程同步进行的培训修正。在进行评估的同时，对培训进行修正是很重要的。因为对那些评估不合格的工人来说，提供与工作相关的培训是极其重要的。培训修正的第一步是确认正式课程中教授的技能和知识。将正式课程所教授的技能和知识与工作分析结果进行对比，保留同工作分析结果相一致的课程内容，并剔除多余和过时的培训内容。在这个过程中，培训人员需要确定哪些培训最好在正式的课堂上进行，哪些最好通过在职培训进行。如果外部机构向组织提供培训项目，那么其内容必须用工作分析结果进行筛选。
项目完成后，该厂就有了一个与培训和开发员工紧密结合的绩效管理体系。职务知识测试和工作样本测试成为新的绩效评估方法。一线工人具有了更高的积极性去参加正式培训和在职培训，以掌握关键工作技能，获得更高的报酬。