市场调查常常被人们作为新产品开发和验证工具库中的一个组成部分。原因之一在于，多年以来，各种有关最优化实践的文献一直在大声疾呼，它对于新产品满足顾客需要、成功投放市场是多么的重要。而后，大多数企业又把这种重要性转化为在整个开发过程中强调市场调查和顾客参与的必要性。然而，真正需要管理者关心的，则是他们需要采取何种形式的市场调查，以及市场调查的结果将如何影响他们的决策。
但是联系到创新，市场调查却有可能带来严重的问题：如果你问人们需要什么的话，他们很可能会提起自己熟悉的东西。卡普兰(Kaplan)认为：“顾客很少能明确表达出连他们自己都不知道的需求。10年以前，有几个人会要求订阅‘美国在线’这样的产品呢？
而在30年之前，又有多少人会需要可以放进体恤衫口袋里的计算器，或是微波炉、录像机和随身听这样的东西呢？”因此，了解市场调查的局限性是很重要的，但更重要的却在于，一定要让实施市场调查的方法与预期开发目标相互匹配。
有两种最基本的市场调查方法：定量法和定性法。前者包括调查和问卷，而后者则体现为访谈、焦点群体(Focus Group)和观察。
针对创新交流机构成员进行的调查揭示出，大多数企业并不满足目前市场调查实践的结果。近距离探视企业的市场调查过程，也许可以让我们一窥其中的原因。而更经常出现的情况是，大多数市场调查实际上被外包给了外部调查机构。这意味着，企业最终得到的市场调查信息已经过市场调查机构的筛选，或者像一位创新交流机构成员所言，“一般情况下，企业只能得到一份总结性的调查报告，而调查人员也许根本就不具备相关的专业知识，也不一定真正了解这个市场，因此，也就无法准确地对调查结果做出解释”。鲍伯罗(Bobrow)在他的《新产品开发的完全傻瓜指南》 (The Complete Idiot’s Guideline to New Product Development)(1997)一书中指出，“使用它(市场调查)，但不要信任它”。你也许听说过下面这个很能说明问题的故事。
一家汽车生产商刚刚完成一种小型新汽车样品的生产，他们委托一家市场调查机构调查消费者对这种新产品的反应。当他们最终拿到调查报告的时候，工程师们却吃惊地发现，消费者竟然对发动机的性能感到不满意。实际上，这只是一种小型汽车，相比之下，发动机的功率已经足够了。但不管怎么说，企业必须让消费者得到他们希望得到的产品。
于是，工程师们对发动机进行了改造，然后对经过改造的模型再度进行市场测试。但调查的结果却依然如故，消费者仍然要求增加功率。经过几次如此反复的循环，最后，工程人员不得不摊开双手失望地说：“这绝对不可能！我们希望能和市场调查人员讨论一下这个问题，如果在进行调查的时候，我们能在现场就更好了。”最后，工程人员亲自参加了市场调查，通过观察以及与消费者进行交谈，他们才意识到，真正的问题并不在于汽车发动机的实际功率，而是消费者感受到的功率。在乘坐这种汽车的时候，消费者在加速过程中无法感受到身体由于惯性而被后推的力量。实际上，工程人员只需要对汽车内部结构进行简单的调整，既不需要浪费很长的时间，也不需要很多费用，就可以解决这个问题。
“顾客希望得到的产品和企业希望为市场提供的产品，往往并不一致，也就是说，需求与供给之间经常存在着冲突。顾客总是希望得到他们听说过的东西：如果你问他们是否需要一辆汽车的话，他们也许回答说需要一匹快马。”
这个故事再明白不过地告诉我们，关键的问题并不在于获得数据，而是正确地解释调查结果，并利用由此而获得的结论以及自身的专长得出正确的结论，解读这些数据背后的真正含义，并把它们转化为有价值的信息。在选择市场调查的具体方法时，我们首先要面对两个最核心的问题：首先，这种调查方法是否能获得我们所需要的数据；其次，处理数据的方法是否能让这些数据发挥最大的价值？
市场调查带来的另一个问题在于，人们经常把用它来证实某种结果或是观念，而不是获得新的认识。有的时候，市场调查也会成为人们推销某一概念的“工具”。但是，一旦没有得到自己想得到的答案，他们就会对市场调查视而不见。
然而，即使我们认真对待市场调查，并在实践中加以妥善落实，最终的结果也不一定能正确地说明，未来的产品市场投放到底会出现什么样的结果。我们不妨看几个例子。
- 190000名顾客参加了对现有配方与一种新可乐进行的比较性测试。结果显示，他们更喜欢新的口味，但是在此后的产品市场投放中，新产品却一败涂地(Martin，1995)。
- 通过对消费者进行的调查，麦当劳公司发现，消费者希望吃到更健康的汉堡，但是在公司推出新的减肥汉堡McLean时，却遭到当头一棒。人们依然如故地痴情于原来的高脂肪、高油脂汉堡(Martin，1995)。
如果市场调查不能成为预测市场成功的准确指标，它对市场失败的预测能力也不会有什么差异之处。卡普兰指出：“在通过市场调查进行测试的时候，世界上第一个磁带式录像机HP35、传真机和联邦快递的结果，都得到了非常不利的反馈结果。”马丁在文章中也有这样的描述：
当康柏公司第一次想到基于PC的服务器Systempro时，整个行业都认为，这显然已经超越了个人计算机的范畴，因而必须采取主机的形式。当时负责这个开发团队的高级副总裁加里·斯蒂马克(Gary Stimac)回忆说：“到1990年底，也就是Systempro投放市场的第一个年头里，收入仅有屈指可数的2亿美元，但我们并没有因此而放弃，而是继续引导市场需求。但是要真正理解你所听到的声音到底是可以克服的怀疑，还是新产品彻头彻尾地缺乏市场接受度，一般则需要12到18个月的时间。”1994年，Systempro为康柏公司带来了18亿美元的销售收入，占公司全年收入的17％。
所有这些结论——目前的市场调查活动很难为企业提供他们所需要的信息，以及这些外部调查机构常常对市场调查结果进行错误的解释，都促使企业需要重新去考虑了解市场的方式。一家政府网站在谈到服务业收购的最优化实践时认为：“在过去，技术人员参与针对新产品进行的市场调查是难得一见的事情，而外部承包机构在进行市场调查时，往往更关注行业实践和定价。更合理的方法是建立一个由全体相关人员组成的综合解决方案团队，并使之成为市场调查活动的一部分。这可以让全体团体成员共享对市场的理解和知识，而且这是制定收购战略的一个重要因素，并对关键性的特征、计划和条款达成共识。”另一种方法是让自己的人亲自参与产品或服务的市场测试过程。
另一个了解顾客心声的主要来源，同时也是常常被企业所忽视的一个方面是一线销售人员。销售人员直接与顾客打交道，因此，他们能更直接地观察产品和服务的消费过程。为了充分开发这个信息资源，企业需要建立相应的信息传输机制，以确保一线销售人员的信息反馈尽可能地保持直接性和准确性。但是，如果出现任何“问题”，或者说，销售人员的报酬源于他们的销售额，而不是他们的理念和想法，他们就不可能有积极提供反馈的动力。这很有可能会影响到他们在与顾客进行交流时的倾听能力：他们倾听只是为了推销，而从来没有想到过学习。企业可以通过建立合理的体系，激励销售人员及时反馈有价值的市场信息。比如说，通过反馈意见表介绍新的顾客，确保激励对市场业绩产生积极的推动作用。但不能忘记的是，一定要对销售人员进行相应的培训，帮助他们认识企业对自己的期望是什么，企业需要的是什么。