在过去的4年中，我从未参加过也从未听说哪一次决策讨论有超过两位HR管理人员参加，所谓的“HR管理已占有一席之地”似乎并未在哪一家公司真正实现。我一直试图弄清楚，这样的一席之地是什么状况，有哪些参与者，以及这样的位置对未来的HR管理人员有什么意义。我的结论是，HR管理者们应该考虑新的定位，而不是他们以前的样子。
现状
首先让我们回答这样一个基本问题：目前的HR管理是按照正常规律在发展吗？我认为恐怕不是。因为现在企业有如此多的股东要养活。或许更根本的问题是，还需要有专业的HR管理吗？我的结论是，至少在可预见的未来时期，专业的HR管理还是必要的。
像许多行业一样，HR从业者和未来将加入HR行业的人才就像1月份通过阿拉斯加的管道运输的原油一样，绵绵不绝。但是我通常并不关注未来人才的发展方向，而是关注正在从事HR管理和近期将投入这一事业的人，也就是被称为下一代顶级HR管理者的人。
我把过去的100年来，HR理论发展分为6个阶段：
- 阶段1：大工业化生产时代，“组织”观念初步形成，其目的是为了使人们能够更有效的操作机械设备，生产更多的产品。
- 阶段2：开始关注个人因素，为特定的工作选择适合的人选，并为之设计长期的职业发展通路。
- 阶段3：各种劳动用工法律、制度等条文大量出台。劳动力大军逐渐分化出不同特点，管理者们必须量材而用。
- 阶段4：劳动力在目标、观点以及价值观等方面的融合问题逐渐凸显出来。组织特征和多元融合时代开始。
- 阶段5：由一人决策型组织向分散授权型组织转化的时代。诸如管理权、自我管理、变革管理，以及及时决策等理论开始被采用。
- 阶段6：这是组织进行战略化融合的时代，这一融合指明了如何跨越地理界线，在全球范围内将不同的市场资源以及HR相联系，建立战略化联盟。
按照我的划分，我们现在处于第5个阶段，这一阶段的经济发展速度有所减慢，主要是由于全球化经济衰退、恐怖主义、道德丑闻以及经济重点由IT业向生物相关经济领域转变等原因。
我关注的是我们在企业中建立的为进行HR管理建立的人才发展通路问题。我们的教育机构培养HR管理人才的时候，关注的是前三个阶段：为HR从业者规划职业通路、加强事务处理实践经验，以及服从。许多HR从业者都不具备识别和应对综合环境的能力，没有能力综合管理复杂的人事、面对复杂的体系，以及设身于复杂的世界。未来的HR管理者应该成为企业全面管理的中坚力量，我称之为一体化领导者(CIL)。
如今，我们面临的挑战要求HR管理者进行根本性的改变。只有从根本上改变对HR管理者的定义，才能真正通过培养造就出合格的HR管理人才。
目前的趋势
在我的职业生涯中，选择的HR管理人才大多具有这些特征：富有同情心、善解人意，以及热心等等。实际上，最新的一项针对全球100位顶级HR管理者的调查显示，成功的HR管理者都表现出盖洛普组织定义的“说客”特质。
我们很可能没有合适的HR管理人才来源，以帮助组织面对来自多变环境的挑战。要改变HR人才的培养过程，需要的不是几个月，而会是几年的时间。为什么？因为HR管理被认为是最能够开发个人内在能力的领域。HR管理者并不常常参与诸如资产并购与重组之类的复杂项目，而这类项目的失败往往被归咎于人员管理的因素。
如何改变一个行业的整体定位呢？为了要成功的带领企业进入第6个阶段，HR管理需要怎样的定位呢？
HR管理并非唯一遇到挑战的领域
过去100多年来，HR管理领域的变革步伐都与其他领域有所不同。举例来说，当我们注意到其他领域有重大发展的时候，往往会发现福利措施方面的管理正处于历史上最低谷。你会惊奇于医药业的高速发展与当时美国简陋的福利措施的巨大反差。为什么当我们的福利措施有如此大问题的时候，还会有科学、技术以及商业方面的良好发展呢？毫无疑问，我们从事福利管理的领导们是出色的技师，但他们不具备管理复杂情况下的福利体系的能力。
我们应该认真审视一下人才培养的方式，并考虑不同发展阶段的企业到底需要什么样的人才。这需要从如何吸引合适的人才开始。仅仅要求HR管理者具备战略眼光是不够的。
有6个原因使得HR领域需要完全不同的人才：
- 企业HR管理已经不再是一项简单的管理，不是某个职能部门自己的责任，那么我们还有什么理由仅仅做一个企业培训主管？
- HR管理者往往被认为是矛盾调和者、和事老以及好好先生。企业出于这样的目的选聘HR管理人员，很多企业将HR管理的作用当作是“软化”高潜能经理主管人员。
- 很多HR管理者并不了解自己所在企业的业务领域。沃伦·巴菲特最近在内布拉斯加州大学对我的学生做演讲时说道：如果作为一个企业的领导者而不懂财务，你将在大量的会议中浪费掉你的职业生命。金融和管理会计领域已经涉及到了HR管理中的人力和内部关系成本等。
- 重组与并购行为的成功率还不到40％。在一次HR管理者集会上，Perrin调查了来自全球的450名高级HR管理者，作者发现其中只有17％的人直接参与了公司的重组与并购活动。同样地，企业大规模引进复杂技术的成功率不到30％。这些项目的失败很大程度上是由于人的因素，HR管理者为什么没能充分参与呢？
- 由于没有得到明确的需求，HR管理的教育培养出来的人员仍然不能胜任处于复杂多变的第6个发展阶段的企业的管理工作。“HR”概念目前已经拓展到了如此宽泛的领域，即要求HR教育要涉及一切可能的领域。
- 很多让企业高层领导关注的重大问题，最终都会归结到组织内部融合和资源整合问题。例如：企业要进入新的市场领域，而生产环节、配送环节以及销售无法协同工作；并购重组完成2年后，新企业内来自不同企业的文化无法相互融合；有些组织的业务遍及五大洲，却不能使各项业务协调，相互支持；企业员工与新技术信息系统无法沟通。
让我们再次强调，能够让我们最出色的企业也会步履维艰的核心问题，不是缺乏高瞻远瞩、缺少先进技术及人才或缺乏新的市场机会，也不是缺乏品牌效应等等，而是不能始终让企业内部协调一致地运作。很多企业无法顺利发展，就是因为内部不能协调运行。
要为企业塑造综合领导者，必须从人才培养源头着眼，从人员甄选到发展，一丝不苟地完成每一个培养人才的关键步骤。新一代的HR管理者必须充分了解，要实现成功的HR管理就要了解每个与HR相关的领域。他们也需要成为管理的多面手。
最新HR管理观点一览
若要了解HR管理的最新观点，就需要做大量的工作。我们需要了解那些处在HR管理变革前沿的人们，他们正在将传统的HR管理转变为战略性综合管理。例如，我最近遇到一位西斯柯公司的高级管理人员，就非常接近我上面关于CIL的描述。也许不值得惊讶，他并不认为自己是HR管理者。
在最近SHRM基金会与盖洛普调查组织联合完成的一项研究中，作者总结出这样的结果：在全球评选出的100位最杰出的HR管理者中，大部分都认为自己是“管理者”而不是综合领导者，并且在调查中表示，在很多情形下，例如在会议中，他们都不愿意“成为主导”。其他方面的观点主要包括：
- 这些HR从业者不认为自己的职责是提供新理念、新想法或者新的视角，他们中的很多人认为自己的职责是要解决战略性问题；
- 很多人认为他们的职责是维护规则和程序，而不是推行价值和观念。
那些目前并不被充分重视的管理者们正在创造一个新的价值领域，管理面临第六次浪潮的企业。我们需要具有远见卓识的思想家，来掌控多元化的、高速发展的企业。当我们观察高管层的时候会发现，没有多少高管人员是来自于HR管理领域。这是HR领域存在以及长期发展面临的一个重要问题，未来不久这个空缺就将不复存在。
变革该从何开始
人才首先被吸引，经过筛选，然后最终留在自己适合的领域。我们该如何改变人们心目中陈旧的HR管理印象呢？这是每一个企业和从业者的重要职责。从实际情况看来，HR管理似乎在几个方面会受到冲击。
首先，致力于HR管理学习的专业领域持续缩减。我在很多大学里都看到这样的现象。
如果我们获得“无形保证”权，人才价值评估将被归于会计或金融。那么HR管理还有什么内容呢？或许是人才甄选、补充以及绩效管理，或许还包括福利，但是在上述每个领域，HR管理的领土都会受到来自专业代理机构的冲击。
如今，HR管理的出发点和落脚点都应该是全面管理。由于我们不断地将企业分割成一个个细小的单元，对战略性企业全面管理的需求越来越迫切。设想一下，企业将日益全球化、多元化，以及差异化，无线通信和移动技术应用将越来越广泛，要使企业各部分协同运作将是一项非常重要的任务。
现在我们该看看CIL的培养途径了，究竟如何培养出明天的HR管理栋梁之才呢？如下的一些描述可以帮助我们定义未来的领导者应该具备哪些方面的能力：
- 能够与不同文化背景的人共事，并达成共识，实现协同运作。
- 有能力拓展和优化社会关系网络，为实现最佳业绩创造条件，例如，领导者们如何营造适合的组织氛围或内部人际网，以确保内部信息通道足够畅通？就是说，如果我了解一个信息，另外某个员工作某个项目正需要了解这个信息，他是否知道从我这里可以获取这一信息？
- 有能力正确估计复杂的有形及无形资产的价值。如果企业收购了某个实体，比如说一个拥有600名员工的工厂，企业会获得什么价值？如果被收购的企业拥有一个出色的研发中心，又将如何？
- 了解如何借助现代科技，将跨越时间、空间以及文化界限的资源进行整合。拥有资源并不意味着能够将他们最佳配置。通过科技手段将处于不同市场环境的人们组合起来完成任务，是我们的CIL要面对的重要挑战。
- 有能力预期组织融合的关键点，并懂得如何领导组织达到该领域。如何在适当的时机和地点，积累足够的资源，选择适当的项目，并任用适当的人选？
我们是否在吸收并培养能够推动组织融合的适当人选？最近SHRM基金会(2004)公布的一项针对毕业生和在校学生的调查结果显示，很少有针对这方面能力培养的课程。要培养适合第六次浪潮的人才，需要从教育和资格认证上进行根本的变革。
每一代管理者都伴随着一类组织的建立和发展。而现在的这一代管理者必须要改变未来企业的发展方向。现在是我们应该对吸引、筛选和培养HR管理人才的方式进行重大变革的时候了。