可口可乐墨西哥罐装公司是领先的拉丁美洲软饮料罐装企业。Fomento Economico Mexicano S. A. de C. V. (FEMSA)拥有这家墨西哥公司54％的股权，可口可乐公司拥有其32％的股权，其余14％的股权为公众股东(public shareholders)持有。可口可乐墨西哥罐装公司以其创新和稳健的分销渠道而著名——因快速适应复杂的拉美市场变化的能力而成为行业标杆。
2010年，公司寻求开拓自动咖啡机业务，以此作为进入新的饮料品类的路径。伴随着可口可乐公司成功在全球范围内推广类似产品，这家拉美罐装商认为可以利用这些在软饮料领域的最佳实践(best practices)。可口可乐墨西哥罐装公司特别希望以此挑战瑞士雀巢公司在墨西哥自动咖啡机业务的地位。
在高管层的极力支持下，该项目获得了充足的财务资源。公司坚定地大力推广该产品，挑战雀巢的主导地位。然而，此次冒进出师不利，初期效果不佳。顾客不喜欢新的名为Blak的咖啡产品的口味，自动咖啡机的分销及维护的执行效果较差，此外，公司内部管理现有资源的人员和推广Blak的员工之间关系明显紧张起来。结果，Blak销售业绩并不好。
关键的问题就是资源差距(resource gap)远远大于最初的设想。对于可口可乐墨西哥罐装公司而言，自动咖啡机是一个全新的品类。这要求完全不同的知识基础，不同的流程和组织。软饮料业务的技能和知识与咖啡市场几乎不相关。管理层在软饮料领域主导的思维定式有碍于新业务的发展。
知识匹配
可口可乐墨西哥罐装公司将软饮料业务的知识和技能应用于新的自动咖啡机市场的整个价值链，特别是在产品开发和供应链管理。公司相信此次尝试与公司现有的内部资源基础密切匹配，我们将其称为高度“知识匹配”。
假定产品开发的流程和冷饮产品相同，公司以制造咖啡浓缩液开始。浓缩液在自动咖啡机内部和奶粉以及跟用于可口可乐一样的水量相混合。可口可乐公司一经推广Blak，团队便意识到奶粉的保质期短，这也一定程度上解释了消费者对产品口味的反感。产品团队不得不重新回到市场研究阶段，重新开发饮料，改良浓缩液(像雀巢)，提升口感。
另一个关键挑战在于分销策略和供应链。把自动咖啡机放在小商店里的软饮料机旁边，采用跟软饮料机器一样的维护，但是对软饮料有效果的做法对咖啡却不适用。例如，这些机器需要更加频繁地照看，确保奶粉没有变质。更糟的是，这些新设计的机器经常出故障，然后长时间没人修理。只经过软饮料机维修培训的配送货车司机并不懂得如何维护自动咖啡机，也不愿意花时间在这上面。最终，库房没有足够的空间存放咖啡产品线，新产品与常规的周转流程和周期相互干扰，导致关系紧张、局面混乱。很快，咖啡产品就被看作库房里碍事的产品。
组织匹配
此次尝试还遭受了组织上的关系紧张，我们称作“组织不匹配”(organizational misfit)。当可口可乐墨西哥罐装公司推出Blak的时候，组织对于软饮料罐装业务是最优的，对于像咖啡这样的“非软饮”则不然。
掌控着货车空间的货车司机是以递送的产品箱数来计算报酬的；牺牲用于盛放肯定卖得出去的软饮料的空间来携带自动咖啡机会降低他们的收入。此外，咖啡司机需要具有和传统软饮司机不同的技能。这群新司机需要清理机器，续装咖啡、奶和糖，并且要向零售店经理推销咖啡的概念。综合这些因素，履行这些职责要求有不同的支付体系，这就与软饮料的管理者产生了冲突。最终，在管理层，推广Blak并没有得到足够的关注，导致在战略规划和研究上投入的资源不足。
可口可乐墨西哥罐装公司从这次挫折中汲取了经验。2011年，在墨西哥市重新推行了一个试点项目。公司改良了产品，升级了内部资源，选择性地获取了一些外部资源，开发了一些专门的职能——包括一个单独的开发团队、一个专门用于咖啡的呼叫中心、一个只用于咖啡业务的物流平台。
尽管这些改变增加了实施该业务的成本，但是它们克服了资源和激励上的不匹配，相应地，也获得了更高的销售收入和赢利能力。