对实体零售业者来说，眼前的这个传统假期旺季可能会很难熬。首先，亚马逊（Amazon）大力主打顶级会员（Prime）方案，提供两日到货服务，使得线上购物更添吸引力。Jet.com近来也加入电子商务战局，号称比其他线上对手便宜10–15%。沃尔玛（Wal-Mart）一向的主要武器就是折扣，但现在也面临必须提升网络营业额的压力；去年4,760亿美元的营收，网络营收还只占了122亿。至于消费者，现在对价格精打细算、对扣折习以为常，已经很习惯享有电子零售免费而又快速的送货服务，如果要他们亲自上实体店面，可得有个好理由。
这对实体店家有什么影响？由于网络零售商的营运成本一般较低，要实体店家把所有商品的售价都调降到和网络售价相同（「本店售价与亚马逊完全相同」）并不可行。这里的答案是走防守路线：对于那些因为其他地方更便宜而正要跳槽的顾客，要用精准的折扣策略抓住他们。
通常，如果某零售商开始因为定价较高而损失营业额，高层一紧张，可能就会决定大幅降低定价；然而，这种策略是个错误。零售商必须知道，不是所有人都很在意价格。事实上，很多消费者现在付的都是原价。要提供折扣的时候，比较好的方式是要消费者达成某些门槛条件、之后才能取得折扣。用这种方式，零售商既能为想要有折扣的顾客提供服务，也能对那些愿意付原价的顾客收取原价。举例来说，有些顾客会愿意花心力剪下、收集、使用各种折价券，就等于是明白表示「我在乎价格。」
折价券对销售额的刺激可能相当明显。以家居家饰公司「Bed Bath & Beyond」为例，该公司广发「八折券」，刺激整体销售额，最近一季的营收就上涨了1.7%。然而，因为使用折价券的顾客增多，也使公司净利受到影响、下跌10%。该公司的执行长强调，利润会下滑，主因就是在于折价券的相关支出（主要是兑换率增高）提升了「一整个数量等级」。
Bed Bath & Beyond利润下滑，很容易让我们将折价券妖魔化；然而，其实折价券策略对该公司仍然利大于弊。如果没有折价券，公司利润还可能更差。正因为Bed Bath & Beyond并未提到他们的折价券策略从以前以来有任何改变，因此兑换率提升代表的是顾客开始对价格更为敏感。而在顾客对价格更敏感的时候，选择的是开始用他们的兑换券，至少不是直接不在Bed Bath买东西。
现在的顾客精打细算，愈来愈多可能转向网络购物，但这个打八折的选项，让他们仍然可以在传统上感觉比较昂贵的实体店面购物。因此，虽然折价券使用情形增加而使利润遭到压缩、说不上是最好的情形，但还是比营业额挂零要好多了。
另一个例子，连锁零售龙头标靶（Target）一样是为了留住对价格敏感的顾客，也用了类似的方式，需要先达到门槛、才会提供折扣。该公司最近在业界投下一颗震撼弹，宣布未来买贵退钱（price matching）的政策将会从现在适用的5家竞争业者大幅提升到29家竞争业者。想要取得更低的售价，顾客就得证明这29家业者有任何一家的售价比标靶百货更低才行。这会让局势大为改观吗？也不会。标靶只是承认了自己的售价不一定是最低的，所以想买到最低价的顾客，就得先比完29家的价格，最后再到标靶来购买。正因为折扣的门槛如此高，也就只有对价格特别在意的顾客能够得到。
需要设下门槛的，还不只是面对网络对手的实体零售商。就连B2B和B2C的企业，也可以运用各种门槛折扣策略，像是使用折价券、比价买贵退款、退款、定期促销等等，吸引那些原本不会购物的顾客。依据竞争的激烈程度，这些门槛可以当作防守或是进攻的定价策略。像是在实体店面与网络业者的价格战中，门槛就能留住那些原本受到低价吸引而可能跳槽的顾客。而在比较没那么竞争的环境中，则能用门槛来吸引那些本来不会购物的顾客。举例来说，美食餐厅可以提供早鸟优惠，限晚上6点前入席便可享有，以此扩大客群。
在意预算的顾客，总想找出最划算的选择，提供优惠，他们就会上门。如果能用像是折扣门槛这种精准的折扣策略，一方面能够抓住这种在意价格的顾客，一方面也能尽量避免那些愿意付全价的顾客也一样拿走折扣。