作者简介
简·卡尔森是一位瑞典企业家。他能成为国际显赫人物的原因是在他出领导下，北欧航空公司 (Scandinavian Airline，SAS)扭转了颓势，并取得了良好的业绩。现在，卡尔森是一位各种高科技商业项目的投资家。
1977年春天，麦肯锡公司的一位名叫托马斯·皮特(Thomas J．Peters)的咨询师接受了一项有趣的任务。要求他从全世界的企业中，找出最佳实践者，即谁是世界上最好的=管理组织，他们采取了哪些措施使自己脱颖而出。
尽管当时日本工业已经初现强劲的发展势头，但皮特根据直觉，还是决定从其他地方开始搜寻。他致电他的瑞士老朋友——里纳特·阿温德森(Lennart Arvedson)，询问在北欧地区他应该与哪些人接触。阿温德森分别在挪威和瑞典召开了见面会，将皮特引见给北欧最优秀的实践者。皮特与伊纳(Einar Thorsmd)进行了会谈，伊纳曾是二战时抵抗力量的领导人和工业民主化进程的倡导者；皮特走访了沃尔沃工厂，与技术人员探讨了工作流程；他还参观了设在斯德哥尔摩郊外、按照新的社会和技术标准建造的工厂。这些使皮特的眼界大开。
这并不是皮特一个人的感受，对于管理学的学生和实践者，斯堪的纳维亚方式的商业领导能力和管理方式对他们一直有着强烈的诱惑力。20世纪80年代任北欧(SAS)航空公司首席执行官的简·卡尔森对皮特起着醍醐灌顶的作用。卡尔森曾宣称“所有的商业活动都应是娱乐顾客的。”而且，他也确实做了客户服务工作，并将其用作拓展航线的工具[这与高登·贝绅(Gordon Bethune)在大陆航空公司的做法相似]。实际上，卡尔森是大陆航空公司总裁高登·贝绅与西南航空公司首席执行官赫伯·卡勒海尔(Herb Kelleher)二人的融合体，并且远在他们二人之前就进行了这种探索。
北欧航空公司在卡尔森引入了客户服务之前其经营与其他公司没有什么两样。最显著的是，卡尔森提出了“关键时刻” (moments of truth)——顾客对公司印象的好坏完全取决于第一线的当事人。卡尔森写道： “在任何时候，当一位顾客接触到我们商业活动的任何一个方面，不管它是多么的微不足道，它都将给顾客留下有关公司整体的一个深刻印象。”
这通常可细分为以下步骤：
- 最初接触；
- 初次使用；
- 解决问题；
- 持续支持；
- 进一步采购；
- 推荐给其他人。
理解顾客行为的关键即为：评估上述环节对顾客满意程度的影响和所能带来价值的多少，以及它们在各种类型的顾客中会有什么不同。
对于这个过程卡尔森是真正懂得的。他决定通过对北欧航空数万名管理者进行培训，来彻底证明公司致力于关键时刻的态度。这是一个引人注目又意味深长的决定[与此相近的是劳拉·波斯蒂(Larry Bossidy)，联合信号(Allied Signal)的首席执行官，在其任职的第一年内，让公司所有的86 000名员工参加了一项发展计划，并且想方设法与其中15 000人进行了交谈。通过这些方法，波斯蒂使公司市场价值在6年里增加了4倍。]
卡尔森通过这些举措重新唤醒了公司前进的步伐，他自己也成为国际上客户服务最优秀的典范。同时成为汤姆·彼得斯(Tom Peters)的《渴望卓越的激情》 (Passion for Excellence)一书中被赞誉的对象。一段时间里，由于故事引人人胜，卡尔森的名字总是出现在各类商业刊物上。卡尔森的《关键时刻》 (Riv Pyramidemal在瑞典语中意思是使金字塔失去了光辉)销售量突破了100万本，成为国际上最畅销的图书。
在卡尔森离开后，照耀在北欧航空上的光环稍显暗淡。在此之后的若干年内，这种斯堪的纳维亚的角色模式也显得势单力薄。但在20世纪90年代，一股以新斯堪的纳维亚企业为标准的强劲之风重又吹起。卡尔森也不甘于后，成功地转型为一个高技术的风险投资资本家和咨询师。
新斯堪的纳维亚角色的典范——宜家(IKEA)、斯卡迪纳集团(Skandia)、丹麦公司奥迪康(Oticon)和ABB公司——仍然承袭着卡尔森的思想。卡尔森的模式依然吸引他们的原因之一是，英语在整个斯堪的纳维亚通行。在这种现象背后，是斯堪的纳维亚的吸引力。卡尔森的《关键时刻》的主要精髓可概括为：这是一种管理风格，它是仁慈的、并以人为核心的，这一点早已为大家所熟知。这也解释了为什么斯堪的纳维亚的角色模型在20世纪90年代早期不为人重视，因为当时风靡机构精简(downsizing)和企业再造(re–engineering)，企业并不希望他们的良心被亲密无间地对待雇员的丹麦人所刺痛。
将斯堪的纳维亚模式简单想象为催人上进、薪金丰厚和工作努力是不全面的。斯堪的纳维亚公司在人力资源管理创新方面也留下了一系列探索足迹。早在他们成为管理时尚的巅峰以前，他们就是团队合作和员工持股计划的积极拥护者。但这一点近年来被夸大了。曾任北欧航空副总裁，现斯德哥尔摩顾客焦点协会(Customer Focus lnstitute in Stockholm)会长的简·拉裴多斯(Jan Lapidoth)曾说：“人们一直以为我们更善于关心人，更具人道主义商业观。我认为这是夸大其词了。最显而易见的是，我们有一个非常稳定的政治社会体系和高度同一的社会，我们是通过谈判解决自己的问题。我们在历史上也曾出现过小的动荡，但它们都在失控之前就得以解决，矛盾没有进一步激化。”
实际上，斯堪的纳维亚和日本商业文化中存在部分相同特征。比如都认为顾全脸面是非常重要的，斯堪的纳维亚人更倾向于用一种圆润和微妙的方式去解决问题，他们从不恶语伤人。
那些昔日的美德仍然有着现实意义。具有代表性的是，在一项调查中，美国的管理者认为忠诚是首要的商业品德；但瑞典的管理者可没有将忠诚考虑在内——当然这只是猜想。拉裴多斯说到：“我们的商业活动是建立在信任的基础上，一次握手就是握手，这就意味着我们之间的约束是建立在最低法律限度内，我们相互之间进行洽谈，解决问题并且继续合作。”
虽然如此，耐克公司所倡导的“只管去做” (iust do it)的做法在斯堪的纳维亚可不会奏效。典型瑞典人的信条是“先看看你到底能够做什么。”彻底抛开命令和约束，卡尔森就是这样一位反对权威论者。提倡高度个性和应用型理论，期望人们能够敢于挺立潮头和无拘无束地交流。
珀西·巴耐维克(PercyBamevik) (前ABB，现通用公司外部智囊人物)和卡尔森仍是瑞典最为著名的商业领袖——尽管他们在国内并没有获得像在国外那样的殊荣。杨·拉皮多(9an Lapidoth)认为他们两个人具有某些相同的重要特征。“卡尔森和珀西都有一定的个人表演技巧。他们尽善尽美地完成了他们的角色。他们是站在自己的战略中。他们二人并不鼓吹战略，但却都是真正的战略家。他们连续不断、并有始至终地进行交流。他们就像做广告一样，一遍又一遍地重复着同样的信息，并乐此不疲，没有一星半点的玩世不恭或冷嘲热讽。但他们给出了词句真正的含义。”这种对于交流的爱好能够被清楚地看作是更具人性化的管理方式，人们是值得并期待被告知的。