1988年4月22日，通用汽车公司(General Motors Corporation，GM)公布了一项战略收缩计划，这一收缩是世界上最大的工业制造公司，在其80多年的历史中第一次大幅度规模缩减。通用汽车公司急速瘦身的目的在于：试图减少工厂和工人的数量，以便停止净收益下降的趋势。1991年12月18日，该公司又发布了一个类似的公告，宣称它计划关闭21个工厂，并在4年内削减74 000个工作岗位，其中包括9 000个白领职位。到1996年12月，有2个组装厂和12个零部件厂被关闭，超过80 000名工人被解雇，同时，这一瘦身运动开始显现出积极的效果。
通用汽车公司曾经掌握着美国汽车市场大约50％的份额。到1999年，这一份额已经下降到29％，主要原因在于进口车及福特公司、克莱斯勒公司的销售量增加。为了与销售量相适应，通用汽车公司削弱了小汽车的生产能力。以往，关闭工厂、解雇工人是与商业周期有关的暂时性行为，而此次通用汽车公司的动作却与以往不同，并非权宜之计。与此相反，这些措施代表了与公司重组有关的主要的行动。
这场减小规模并且紧缩开支的行动从1988年开始，并持续了整个20世纪90年代。分析家估计：通用汽车公司至少需要再裁减60 000个岗位才能使它的成本结构与其竞争对手相当。而在这期间，几乎每个日本的汽车制造商都在美国开办了一间规模完整的工厂。通用汽车公司这一举动表明，它希望在北美的小汽车市场上拥有过剩的生产能力，因为它最终还是希望在可以预见的将来，重新占有过去所拥有的部分市场份额。
1992年12月，通用汽车公司处于这场持续的有历史意义的规模变革的阵痛期。该公司拥有美国44％的小汽车生产能力，而销量却已经下降到市场的32％。为了达到产销平衡，通用计划关闭23家多余的工厂，削减至少74 000个岗位(其中有50 000个计时岗位，24 000个固定的付薪岗位)。该公司不得不引入令人不安的内部重组计划，同时还要面对多方面的困扰，其中包括不断增强的国内市场竞争、海外市场销量的降低，以及来自汽车工人联合会(United Auto Workers)的压力。
通用汽车公司的工厂严重开工不足。1993年，只利用了将近65％的生产能力。解决此问题的部分方案是在1994年将生产能力压缩，将原来的三个部分开工的工厂合并成两个全天候开工的工厂，此方案最终可以每年节约1.5亿美元成本，这包括劳动力成本和一个工厂的设备和运行成本。
尽管通用汽车公司的前任主席罗杰·史密斯(Roger Smith)以前曾经坚信该公司的市场份额下降只是暂时的，但是通用汽车公司的战略性收缩显示其与1981年的福特汽车公司拥有相同的想法，当时福特汽车公司为了与下降的市场份额相适应也进行了调整来缩减开支。
通用汽车公司设立的1995年的目标是：全部生产能力接近额定负荷的运转，每周开工5天并且每天双班轮换。从1984年春季开始，通用汽车公司的生产能力就没有达到过额定负荷。在1985～1988年这段时间内，该公司将原来的满负荷生产策略转变为让一部分工厂在一段时间内运转。在这段时间内，为了清空过量生产带来的库存，通用汽车公司提供大幅度的购车折扣，同时还有购车低息贷款及现金返还政策。同时，1992年第三季度，因为工厂存在大量的问题，所以通用比计划少生产了95 000辆汽车。根据高层管理的命令，通用汽车公司简化了北美公司的结构，大幅度削减公司职员、降低产量，而且开始出售部分工厂。1999年4月，通用汽车公司宣布了附带的裁减计划，其中包括德尔菲(Delphi)自动化系统和这个系统的198 000名雇员。这些动作得到了回报，通用汽车公司从1996～1999年连续盈利，而且这些盈利是在其北美市场份额下降到28.9％的情况下取得的。
许多人责备罗杰·史密斯，认为他的短视造成通用汽车公司的市场份额下降，而且生产战略不连贯。他们认为在几年前，当进口车已经明显地表现出强劲并且持续地占有市场能力的时候，通用汽车公司就应该采取行动减小规模，而不应一再地无视这一现实。有些人甚至认为已提出的削减计划不足以使通用汽车公司的整体成本在全球产业中拥有竞争力。
对于工人和汽车工人联合会来说，是否关闭工厂是一个敏感的话题，尤其在1987年秋季与工人达成了劳动协定，保证工人有更高的工作稳定性，使得这一问题变得更加敏感。汽车工人联合会通用汽车部的领导人认为：这一工厂关闭的战略是他们的一个失败。相反，莱曼兄弟公司(Lehman Brothers)的约瑟夫·菲利普(Joseph Phillipi)认为：“虽然汽车工人联合会使用了夸张的说法，但是他们毕竟意识到了什么样的措施，能够使通用汽车公司变得更有竞争力。”尽管汽车工人联合会的领导人可能已经看到了该做些什么，但是许多基层工厂的工人还是举行了罢工来表达他们的强烈不满。仅仅在1996年，罢工就使通用汽车公司捐失了10亿多美元。
在20世纪80年代中期，通用汽车公司在欧洲推行了类似的巩固战略。这一战略使得欧洲公司在1986年亏损5.68亿美元的情况下，在1987年转为盈利，并创造了18.8亿美元的利润。通用汽车公司在北美市场上实施了同样的收缩战略，看上去这一战略同样给公司的财政状况带来了迫切需要的转机。作为从1993年底开始盈利趋势的延续，通用汽车公司公布了2000年后两个季度的利润额为36亿美元，这笔利润是被稀释的每股收益的总和。
通过把生产能力调整到与商业周期的最低点相适应的水平，通用汽车公司采纳了类似于福特公司曾经使用过的紧缩战略。从1981年永久性削减生产能力以后，福特公司使其工厂超负荷运转，每天增加了第三班工人，或者通过提高生产率来满足增加的需求。
人力资源管理方面的变化
在20世纪90年代的10年当中，虽然修订了一份节约开支的计划，通用汽车公司(与汽车工人联合会一起)还是花费了10亿美元用于教育、训练和再培训(其在职职工与已被解雇的工人)。这是通用汽车公司的一种新的工作方式。过去，管理人员之间彼此的竞争非常激励，他们不顾蓝领工人及其他部门的困难，过分地关注于本部门的利益。但是这种状况在发生改变。由于意识到从本质上来说，对于企业生存最重要的不是技术，而是企业的员工，因此公司努力用团队工作和合作精神来代替原有的形象。通用汽车公司努力创造一种强有力的团队精神，希望以此来带动更高的生产率和改善市场竞争地位，并且最终获得更高的利润、更多的工作机会及更高的工作稳定性。
土 星
通用汽车公司将重新获得原有市场份额的最大希望，寄托于一个名叫“土星”的部门。通用汽车公司的位于田纳西州的斯普林希尔地区的“土星”部门，肩负着特殊的竞争任务：生产出比日本汽车更好的汽车。为了生产命名为“土星”的小汽车，通用汽车公司耗资超过50亿美元，竞争目标为进口车，80％的市场目标是本来计划购买进口车的顾客。由于小汽车购买市场中只有不到5％的人知道“土星”到底是什么，因此“土星”的负责人认为早期广告的首要目标是引起关注；这些负责人通过关注“土星”背后的工作人员来实现这一目标。在“土星”的9 000名工作人员(其中20％为女性)中，绝大多数是从汽车工人联合会的38个州的分会的会员中招募和筛选出来的，而且他们已经放弃了将来加入通用汽车公司其他部门的选择。这些工人的平均底薪(shop–floor)为44 000美元，其中20％与公司的利润、生产率及产品质量有关。此外，如果完成生产目标，则每个工人可以得到一份分红。1996年，分红使得每个工人增加了10 000美元的收入，这是全美国汽车制造企业最高的激励报酬。
“土星”在以下四个方面有显著创新：
- 公司的管理部门与汽车工人联合会保持合作关系。
- 通过与经销商的授权协议，“土星”允许经销商在远远大于平均水平的经销区域内建立了多样化的经销网点。
- 整个部门作为一个有机的生产综合体得以运行。
- 通过强调团队协作精神进行工作，这种协作既包括“土星”内部员工之间的合作，也包括“土星”与供应商之间的合作。
“土星”的管理创新还给母公司带来了巨大的溢出效应。通用汽车公司开始任命“土星”部门的人员负责其内部的小型汽车开发平台。
“土星”的销售工作开始时，全国面临不利的形势，1991年只售出不到100 000辆。但是到了1992年，共售出170 495辆，是1991年销售量的236％，占美国小汽车市场的2.1％。“1994年，尽管有生产方面的限制，截止到9月30日销售业绩还是创造了纪录，共售出了286 003辆。1995年，售出“土星”285 674辆，其用户超过了1 000 000人。”在1996年，“土星”部门的产量为278 636辆，并且有望到1997年底可以生产290 000辆，但是实际比计划目标略低，年终成绩为278 574辆。”
来自日本进口车不断增加的竞争，使“土星”遭受了损失。当本田汽车公司(Honda Motor)与丰田汽车公司(Toyota)一再在美国创造新的销售纪录时，“土星”及其他美国小型汽车的制造商在拼命地保持它们的市场份额。“土星”管理层没有抓住机会开发小型货车，以至于克莱斯勒在2000年抢先发布了它的PT(巡洋舰PT Cruiser)。2000年，“土星”在设计和安全性上也发现存在一定的问题。1999年，它的L系列轿车只通过了美国政府的最高破坏性实验中各个等级的1／4。
在工人中增强责任感
这些变化要求有一支技术高超，而且具有灵活性的劳动力队伍。通用汽车公司希望通过教育、训练和再培训计划帮助雇员获得改进生产所需的新技术、知识和能力。以前被解雇的工人中大约有10％(5 000人)已经接受了再培训，并且被其他公司录用。几乎所有现在被雇用的员工，都接受过通用汽车公司当地工厂的某种形式的培训项目。通用汽车公司允许员工在工作时间去上课这一做法使计划变得可行。然而，正如本案例所显示的，考察通用汽车公司最近的工作情况，要求雇员为他们对公司所做的贡献做出解释。现在通用汽车公司与其他公司的高层管理者都认为：人才是战略资源，并且无论愿意或不愿意这样，都不得不认为员工的努力可以为未来的成功做出积极的贡献。
到1995年中期的时候，增强员工责任感的计划表现出很大的成功，当时，通用汽车的成品合格率高于福特公司与克菲斯勒公司。