作者简介
沃伦·本尼斯(生于1925年)曾从事过教育、写作、咨询和行政管理。他还是第二次世界大战期间欧洲战场最年轻的陆军军官。20世纪50年代，在学生时期本尼斯最早学习了集体动力学；60年代，他成为未来学家；70和80年代，他是世界上最杰出的有关领导力的理论权威。
本尼斯在麻省理工获得了经济学和社会学博士，毕业后，留校工作，并成为组织研究部门的主任。后师从安提奥学院(Antioch College)的道格拉斯·麦格雷戈教授(Douglas McGregor)，并最终成为一位学术型的行政管理者。1967–1971年间，他任桑尼大学(SUNY，Buffalo)的教务长；1971–1978年间，任辛辛纳提大学的校长。他现位南加利福尼亚大学的商业管理教授，并创办了该校的领导力研究所。
心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)评价：“是在我们时代，拥有如奥林匹亚般无与比拟的思想的人。”阿尔文·托弗勒(Alvin Toiler)在他的《未来的振颤》(Future Shock)一书中宣称： “如果说马克思·韦伯是第一位定义了官僚机构以及预言了它的胜利者，那么，沃伦·本尼斯就可称为第一个令人信服的预言出官僚制度的消亡，并勾勒出正在崛起的、最终将取代官僚制的组织轮廓的人。”
他的著作包括《合作领导》(Co–Leaders)(1999)；《临时社会》(The Temporary Society)(1968)和《组织天才》与本尼斯合著《领导》的伯特•纳纽斯是南加利福尼亚大学未来研究中心的创始人和主任。
沃伦·本尼斯和伯特·纳纽斯的《领导：掌管的策略》是一本百分之百的人民党(populist)党员的作品。该书用陈旧的方法，想从成功人土身上找到获得成功的秘诀。本尼斯曾对美国的90位领导者进行了研究。由于该书选择了合适的人选，从而使我们能从一个全新的角度去思考问题。书中所选的人物包括尼尔·阿姆斯特朗(Neil Armstrong)、La Rams的教练、交响乐团的指挥以及麦当劳的创始人雷·克劳克(Ray Kroc of McDonaldl’s)之类的商人。 “他们有的擅于用左脑思考，有的则偏重于右脑；他们或高或矮，或胖或瘦，或伶牙俐齿或不善言谈，或趾高气扬或沉默寡言，或衣着考究或着装随意，或提倡员工参与或大权独揽。”“在混乱状况时的执掌力”是他们的共同点。这个信息表明领导能力就是能包容万物和接纳所有人。
本尼斯从这90位领导者身上发现四个共同点：引起关注的能力、弄清问题的能力、取得别人信任的能力、自我管理的能力。
引起关注的能力，即“创造一个引人注目的远景、将其付诸实施，并长久维持下去的能力。”成功的领导者能够描绘一幅让别人信服的美好远景，并使其他人也将其视为自己的未来。
弄清含义的能力，即沟通。远景不能是一份厚厚的文字稿或是无关痛痒的几声喃喃细语，远景需要沟通来实现。
本尼斯认为，有效的沟通依靠分析、比喻和生动的描述以及感情投入、获得信任、充满希望。取得信任的能力是， “将领导和员工联系在一起的能力。”领导在员工的眼里必须是始终如一的。
本尼斯从90位领导者身上发现的最后一个共同点是“展现自我”。他们成功的首要因素是有坚韧的持久力，自知之明，敢于承担风险、义务和迎接挑战以及坚持学习，这是其中最为重要的一点。“不断学习的人期望遭受一些失败和错误。这是因为，早年的一帆风顺会使人失去从挫折和问题中学习的机会。”
领导者对自己都有一个正面的评价，即本尼斯所谓的“隋感的智慧” (emotional wisdom)。它的特征就是有能够接纳别人的能力；能够按照最新的方法探索事务的能力；能够有礼貌地对待每一个人的能力；即使要冒风险，也能信任别人的能力；敢于在暂时没有经过批准或达成一致的情况下做事的能力。
本尼斯认为，领导能力可以后天学到。对此他持有乐观态度，并且这一直是他的工作核心。在《领导》一书中，他的这种思想很明显：“每一个人在他们生命中都要做出真诚的贡献，工作制度就是达到这个目标的主要工具。我越发坚信，单个的领导人能够创立一个充满人性的团体，这个团体最终将会发展为最好的组织。”
如上述成立，有关领导力的5种神话则需破除。首先，领导力不是一种稀有技巧；第二，领导者主要靠后天培养；第三，领导者是普通人，而非神仙；第四，领导力不局限于组织内的高层中，企业内各个级别都有；第五，领导力也不是有关如何控制、引导方向或是操纵别人的能力，而是领导者如何使每一个人都将全部精力放在目标上的能力。
《领导》的畅销使本尼斯成为世界上有关领导力的最重要的理论家之一。该书的重要性不仅在于识别出领导人的共同特征，而且将领导人是英雄的神话彻底打破。在本尼斯和纳纽斯的眼中，领导力就是一种最基本的、仁慈的、具有人性的和能够实现的能力。
本尼斯在后续著作中对此做了进一步研究。其中包括《变为领导者》(On Becoming a Leader) (1989)， 《为什么领导领导不了》 (Why Leaders Can’t Lead) (1989)，和《组织天才——创造性协作团体的秘密》 (Organizing Genius：The Secrets of Creative Collaboration) (1997)。
本尼斯在这些作品中将注意力转移到团队工作的动态性上。他偏好“团队” (group)这个词，而不是时髦的“小组” (team)——“以小组称谓是不确切的。现在大家都在谈论小组，但我不相信这对商业界人土而言能有多大作用。但我敢肯定，你从一个杰出团队身上可以学到许多的东西。群体中的任何一个人都不会比整个群体更聪明。在这种特殊的团队中，每个人都愿意信任集体，这些团队就是一系列生动的乌托邦。譬如施乐公司的波罗·奥托研究中心(Xerox’s Palo Alto Research Center)， 1992年克林顿的竞选班子，洛克希德公司的臭鼬项目(Lockheed’s Skunk Works)，发明了原子弹的曼哈顿工程(Manhattan Project)，都是这样。”
本尼斯对团队与领导之间的关系很感兴趣。“伟大的事业起始于伟大的人，没有杰出领袖的伟大团队是不存在的。但现在的局面是成功的企业被笼罩在那些伟人的阴影下。生活似乎还没有变得单靠个人的力量就能解决大多数问题那样简单。”
现实中，那种将领导看作英雄的观点已经过时了。“孤胆英雄已经死了，我们现在已经有了一种崭新的、取得创造性成就的模型，来替代过去基于个人解决问题的模式。领导要形成适合本团队的领导风格。那些标准的模式，尤其是用命令和控制，一般都不能起到作用。团队的领导能够采取决断措施，但不应该搞独裁。在他们制定决策时，不应限制其他参与者的自主性。设计和维持一种能够包容万物的氛围是领导的创造性活动。”
本尼斯是一位对人性充满希望的人道主义者，这从他的作品中可以看得出来。“大多数组织正变得迟钝，工作生活也变得日益平乏。这些团体表明：一个伟大的团队不仅仅是一群拥有一流思想的人的集合。”
人们对于有50年历史的T团队持怀疑态度，但它确实显示出了这种可能性。对于这种对浪漫主义的攻击，本尼斯作了坚决、无畏的辩护： “如果某人认为浪漫主义是可能的，并且他是一个乐观主义者，那么，这种描述也许是正确的。我认为，每一个人都在生活中做出了真诚的奉献，而且工作缺席就是他们实现这个目标的主要工具。我越发坚信，单个领导人能创造具有人性的社团，并最终将其发展成为最好的组织。”