提升竞争洞察
几乎所有行业的竞争强度都在不断增加。几乎每一个管理者都会告诉你，竞争加剧是一个全球现象。竞争在下列情况中尤其激烈：产品或加工技术迅速变化，国有企业私有化，政府降低或消除关税、配额和其他竞争壁垒。在监管和限制越来越多的行业如金融服务和药品行业中，竞争亦充满挑战。企业必须更加努力和敏捷，以获得深入的竞争洞察力，并将此融人战略营销决策之中，这样才能通过发挥差异化优势来吸引、留住和发展顾客。
研究表明许多公司不关注竞争洞察。他们可能以缺乏时间或资源为借口，或者就是目光短浅，或是集体思维短路，从而不了解竞争的威胁。良好的竞争者洞察可以降低决策制定的不确定性。营销最基本的任务是吸引、留住和发展顾客，但其他人也正在做同样的事情。公司应该知道今天谁是他们的竞争对手，明天又将是谁；他们现在在做什么，未来可能会做什么。
要获得完善的竞争洞察并不容易，但很多大公司，如IBM、施乐和花旗银行为获得竞争洞察都不遗余力。企业获取竞争洞察时面临的挑战有：
- 企业不投入获得竞争洞察的必要资源。
- 企业认为获取高质量竞争数据的成本太高。
- 企业无法深入了解竞争者。
- 企业专注于当前的竞争者，但忽略了潜在的竞争者。
- 企业将洞察建立在过时的数据基础上。
- 管理者获得了正确的洞察，但无法说服公司采取行动。
获得竞争者洞察的五步框架包括：
- 识别 第一步：今天谁是我们的竞争对手？明天又会是谁？
- 描述 第二步：竞争对手的优势和劣势是什么？
- 评估 第三步：竞争对手的战略选择是什么？
- 预测 第四步：竞争对手在短期、中期和长期内预计分别会做什么？
- 管理 第五步：怎样才能让竞争者做我们希望他们做的事情？
步骤一和二，识别和描述竞争对手，这两步至关重要但仅此还不够。不幸的是，很多公司止步于此。识别和描述是评估(步骤三)、预测(步骤四)、管理(步骤五)竞争对手的基础。为了获得卓越的竞争者洞察，公司必须在每个步骤都表现优秀，对于自己的已知和未知都了如指掌。
识别竞争者
获得竞争者洞察的分析框架竞争者指那些产品或服务提供了与本企业类似或更好的利益和价值的组织，其顾客群目标与本企业一样。当然，顾客通过购买决定谁与谁竞争。公司今天面对的是当前竞争者，明天可能要面对的是潜在竞争者。我们主张从广义角度来看竞争者，正如我们主张从广义角度来了解顾客一样。许多公司过于狭隘地理解竞争，只关注与自己类似的企业。多年来，好莱坞并没有意识到电视会是其竞争对手，纸杯制造商没有应对来自于塑料企业的竞争。当公司把竞争看得过于狭窄，那么它可能无法识别许多中期和长期的威胁。识别竞争者必须考虑以下三个关键领域：
- 竞争结构；
- 竞争动态；
- 作为竞争者的公司本身。
竞争结构
下图1重现了波特的五力模型。五种力量中有三种是竞争力量：当前的直接竞争者、潜在的新加入者和间接的竞争者，另外两种力量是供应商和购买者。供应商和购买者可能给企业带来巨大压力，分别来自于向前和向后一体化；通过开展公司目前经营的业务，他们成为直接的竞争对手。我们简化了五力模型，发展两个分类维度以帮助评估竞争者和获得深刻洞察。
图1：竞争结构
直接和间接的竞争对手。直接竞争者以相似的产品、技术和商业模式为类似的客户提供同类利益和价值。间接竞争对手为类似的客户提供类似的利益和价值，但提供不同的产品、技术和商业模式。
当前和潜在的竞争者。公司今天面对的是当前竞争者，明天可能要面对的是潜在竞争者——一些今天甚至还不存在的竞争对手。
下面的图2用以上的两个维度来标识四种类型的竞争威胁，它可以帮助公司决定哪些威胁最严重，应该在哪里部署其资源：
- 当前直接竞争对手，单元A。竞争现状——现存公司之间的传统竞争。
- 当前间接竞争对手，单元B。比单元A的竞争对手更难识别。他们以不同的方式行动，并 以不同的方式发展顾客利益和价值。
- 潜在直接竞争对手，单元C。其行动类似于单元A中的竞争者，但可能来自于不同行业或地区。
- 潜在间接竞争对手，单元D。这是最难识别的竞争者，他们现在不与你展开竞争，你也不清楚他们会何时何地出现。
图2：识别竞争威胁的框架
竞争动态
我们可以拓展图2来展示竞争如何演变。下面这些情况可能导致竞争局面发现巨大变化：
新竞争者进入、本地的或区域性的竞争对手成为全国或跨国的竞争对手。图3显示了竞争对手可能变化的路径，并帮助公司预测竞争威胁的转变。我们定义了八种转变：
- 转变一：从潜在的直接竞争者(C)转变为当前的直接竞争者(A)；
- 转变二：从潜在的间接竞争者(D)转变为当前的间接竞争者(B)；
- 转变三：从潜在的直接竞争者(C)变为退出——不再构成威胁；
- 转变四：从潜在的间接竞争者(D)变为退出——不再构成威胁；
- 转变五：从当前的直接竞争者(A)变为退出——不再构成威胁；
- 转变六：从当前的间接竞争者(B)变为退出——不再构成威胁；
- 转变七：从当前的直接竞争者(A)转变为当前间接的竞争者(B)，直接竞争对手发展
出了满足客户需求的新方法； - 转变八：从当前的间接竞争者(B)转变为当前的直接竞争者(A)，间接的竞争对手已
决定展开直接竞争。
图3：追踪竞争威胁演变的框架
公司自身作为竞争者
我们理所当然地认为所有的竞争对手来自于其他公司，但对产品经理人来说，最艰难的竞争可能来自于企业内部。不同的业务总在竞争企业有限的资源，如销售队伍的时间和财务、人力资源和系统预算——他们也会竞争顾客。有时内部竞争可能是偶然的，有时公司则可能会鼓励企业内部竞争。
有意引发的内部竞争。摩托罗拉公司的员工把公司各个业务单元视为战争部落，有些企业有意培养达尔文式的内部竞争，以提高抵御外来竞争的能力。他们相信，竞争产生的创新足以弥补之前的资源的重复配置，尤其是顾客可以在同一家公司下选择不同的产品或品牌。宝沽公司定期开发平行产品，以推出更好的产品并快速地推向市场。
意外发生的内部竞争。内部竞争往往随着时间发生变化。假设公司以两个细分市场为目标——细分市场A提供产品1，细分市场B提供产品2。随着时间的推移，这些细分市场可能合并，公司的产品和服务也会变化，两个原本独立的产品会变成竞争者。
在竞争洞察框架的第一步，公司基本识别了其外部竞争对手。在第二至第五步，它应该专注于最严重的竞争威胁并形成深刻的竞争洞察。