近年来，最流行的领导力发展方法便是“素质运动”。这种方法所假设的前提非常简单：找出某一组织内有效领导者的各种素质（素质是知识、技能、特质、属性的合并，让某个人有足够的能力执行某项既定工作），并将之定性。当我们在选择领导者时，我们会选择具有这些素质的人，因为他们成功的概率更高。如果你希望培养组织内的领导者，你可以设计一些训练课程，直接强化组织内领导者身上的这些素质。
举例来说，如果艾杰制造公司(Ajax Manufacturing)决定要着手建立一套以素质为基准的系统，该公司必须首先研究其领导者，确定这些最好的领导者身上有哪些共同点。为了完成这个任务，艾杰公司可能需要雇用一个专精于此项研究的公司，而这家公司会依照一定的方法来确定该组织内一流领导者所需要的素质。可选择的方法包括：
- 在组织内展开广泛的民意调查，分析不同领导职位对领导力的具体要求和条件，研究360度反馈报告，并观察领导者的行为。
- 向组织提供一份素质清单，该清单可以根据研究公司过去的丰富经验，由调研类似组织所得的结果修改而来。
- 将组织内的资深主管集合起来，询问他们，想要在组织内获得成功，必须具备的素质有哪些。
- 集合一群与现任领导者共事的员工，并了解他们认为在艾杰公司成功必须具备哪些知识、技巧以及特质等。
依据上述方法，借助外部顾问的力量，艾杰公司认为，卓越的领导者通常拥有以下素质：
- 具备高度的自我认知。
- 拥有妥善解决问题的技巧。
- 持有坚定的个人价值观。
- 具备广博的行业技术知识。
- 能够在团队会议中果断地进行人际互动。
- 能够在不明朗的情形下主动制定决策。
- 有能力同时管理多个项目。
- 可以泰然自若地应付同事的敌对行为。
- 具备超越战术层次的高度战略思维。
- 即使会引起其他人的不快，也不怕作决定。
- 具有弹性及应变能力，通过寻找新方法来完成任务。
- 有能力与组织其他成员建立起强烈的信任关系。
上述“素质清单”完成后，即成为该公司选择领导者的标准和各类领导力培养项目的内容框架。
这种方法席卷了各公司的人力资源部门。据估计，至少有80%的公司都曾列出过这样1张“素质清单”。通过这种素质运动，公司希望能够以科学手段，更加客观地进行员工的选拔和发展。的确，我们认为这种方法的精确性优于之前的所有方法，而且相比之下，更能有效地改善人才招聘流程。在过去的20年内，各大公司也将人才发展的重心放在这样界定出的素质模型之上。总之，这样的方法具有无懈可击的逻辑一性。
素质运动为什么无效
那么，为什么这种素质运动没有开花结果？为什么没有成功地帮助组织培养出高效领导者？如同约翰·加德纳所写的：“我们为什么仍然没有被更好地领导？这个问题一再被问到。我们抱怨，我们表达失望及愤怒，但答案仍然没有出现。”
我们认为这种素质运动有以下数个重大缺陷：
这种方法太过复杂。领导力就跟生活中其他任何事情一样，都需要降低复杂度，使之简单化，达到某种可控性。而素质运动则刚好相反，这种方法不断将事情复杂化。
素质运动所基于的某些假设是错误的。素质运动所基于的假设中存在一些不共清晰的观念。经过识别和纠正，我们相信在基本前提健全无误之后，这种方法才会产生更大的贡献。
素质运动产生了许多预期之外的结果。组织内许多值得推广的计划以及项目常常会产生始料未及的副作用，素质运动亦如此，而且更严重。同样，如果这种副作用可以被一一识别出来，而且，有效地一一修正，素质运动还是可以继续施行的。
素质运动因为缺乏完美的执行而瓦解。如同大部分新计划一样，战略可能是完美的，但如果在执行方面出了问题，终究无法付诸现实。这种方法最主要的问题便在于缺乏妥善的执行。
我们的目标是帮助读者了解这种方法哪里出了错，但更重要的是，我们应该如何补救、改善这种疗法，使之具有成效。以下我们将分别介绍素质运动失败的原因：
复杂性
一家大型公共组织曾聘请外部顾问，针对组织内的三个层级分别建立一份素质清单。每份清单为该层级具体定义了173～175项行为，并归类到15项通用素质中。想象一下别人期望你了解这175种行为，并且运用到你的工作上，真是可笑之极。很少人能真正了解如此数目的行为，更别说还要将其运用到工作之中。这简直是强人所难。
这是一个极端的例子，但组织列出洋洋洒洒的30项或50项领导力素质来评估和发展领导者倒是很常见。总而言之，这种超高的复杂度是此方法有效执行的主要障碍。
关于素质的错误假设
素质运动中存在多项重要的假设，这些假设很少被公开提出，我们试着描述如下：
- 每一个组织都有自己的一套独特属性或素质。
- 每个人的素质是独一无二的，与其他人都不相同。这些素质可以被逐个拿出来进行单独研究，就如同承载生物基因的个别染色体一样。
- 个人与组织的独特形态相似性越高，那么这个人就越有可能成为一个好的领导者。
- 每一项素质的重要性都差不多一样。
- 发展任一素质的最佳方法便是直接将努力重心放在该项素质表现出的特质或行为之上。越是努力学习此特质或行为，花的时间越多，你会在此项素质上表现越好，那么你就越可能成为一个更好的领导者。
可惜的是，这些假设在现在看来与现实状况不太吻合，在我们最近的研究中也没有任何结果支持上述假设。
更正错误的假设
假设1：每一个组织都有自己独特的一套属性或素质
事实表明：尽管素质运动努力为每一个组织量身订制了一份独特的素质模型，但在各个组织的素质列表中，还是存在着相当高的相似性。理由如下：第一，在某家公司或组织里工作所需要的条件，跟另外一家公司的条件不会差异太大。不管在哪里工作，人都是大同小异的。一家公司的成功因素也可以被复制过来成为另外一家公司的成功因素。
长久以来，我们深深感受到，同一组织内人与人之间的不同，就跟同行业内组织与组织间的差别一样大；有时候，“人”的不同甚至比“组织”的不同还要大。换句话说，艾杰制造公司里的质量管理人员与销售人员，或是会计人员与营销人员，或是研究和发展人员与维修管理人员，只要来自不同的部门，即使在同一个组织内，都存在一定的差别。而这种差别也存在于组织之间，就如同艾杰制造公司与它的竞争对手贝哈默制造公司(Behemoth Manufacturing)，或是与临州的竞争对手迦太基公司(Carthage Corporation)一样，组织之问的差别同样不可避免，而它们之间的差别其实和同一组织内不同部门人员之间的差别是一样显著的。另外一个解释则是，两个同样的咨询公司进行素质分析，它们的流程对任一家组织而言都会产生差不多的结果。大部分的素质研究都是由相对少数的几家咨询公司进行的。
最后一个理由则是，整体领导效能很可能就是由几个少数的因素所构成。莱尔·斯宾赛( Lyle Spencer)在其著作《才能评鉴法》（Competence at Work）中写道：“成就导向的素质、影响力与个人效能大概占了所有素质模型的80%～98%。”
假设2：素质是个人拥有的独特特质
事实表明：在我们的分析中，最戏剧化的一项发现便是各素质之间有非常大量的联系。我们所谈的联系，并不包含那些素质之间的微弱联系。相反，在我们所研究的素质中，几乎每一项都与其他数种素质之间具有高度的相关性。组织的素质不是彼此独立的；这些素质像是一个三维的蜘蛛网，你在其中所碰触到的任何一点都会与网中的无数节点联结在一起。
倡导素质运动的专家们希望能够让素质看起来是彼此独立互斥，因此他们的研究都会将每一项素质包装上特别的外衣。没有什么比真相更有说服力：素质之间存在彼此紧密且复杂的联系，而给每项素质贴上独立标签的做法并不妥当。
我们再试着打个比方。一罐软糖，颜色不同，口味各异。第一眼看上去，软糖散落罐中，颗颗之间毫无联系。但当你从中挑出一颗，便会带起一长串的、连在一起的软糖块。你可以把这些软糖间的联系命名为“灵活性”，假设它们是一个个单独的个体，但实际上你知道事实并非如此。那么随之而来的问题则是：“如果一颗与一颗之间必然存在着联系，那么怎么可能存在这样一颗独立的软糖呢？”认清现实，承认它们之间的相关性，这难道不是更明智的做法？事实上，我们更赞同这种观点。