公司的一些高层领导在人才管理上经常会犯一些常见的错误，我们总结了这些可能影响领导者职业拓展的场景如下：
缺少多样化的工作经历可能导致偏颇。
对于高层领导者，当被称之为“专家”时，可能是一个风险。由于一些无法控制的原因，一些级别稍低的领导者，由于各种职业经验并不丰富，他们很难积累那些进入高级管理层级所需要的能力。高层管理的职位像漏斗一样，职业选择越来越少，由于经验的缺失，他们无法在承担了更大企业责任的高管位置上发挥价值，就只能够倾向在职能性的位置发挥作用。那么理想的职业轨迹应该是什么？把具体的头衔放到一边，高级领导者应该拥有高级管理岗位胜任力的三种类型一文所述的三种角色的工作经验。在一个人到达高级领导职位时，他可能已经表现成功的思考与分析能力，让他们可以解决其他人很难解决的问题，这些能力来源于他们连续的争论、主张以及战略形成的过程。顾问型的职位可以是这一能力的理想培训场所。在他们的职业道路上，领导者应该至少在某一阶段展现出这样的能力，也就是能够成功地和一些与他们没有汇报关系的人进行合作，甚至管理他们。他们应该获得机会去发展并展现他们的“影响力”，这种影响力来源于钦佩和相互尊重，也会增强团队协作的能力。当人们希望与管理者一起工作的时候，这种影响力能够保证成功的结果。最后，高层领导者还应该有机会去实现一个可测量、基础的结果，并最终保障战略的实现。那些只从事过直线领导工作的管理者通常无法对战略以及愿望有深入的认识。而那些缺少矩阵式工作经验(无授权的领导)的领导者会发现，当他们必须从球场上的领队身份转换为场外指导时，如何仍然保证球队的进球对他们来说是一个很大的挑战。当这样的人晋升为高管时，他们需要学会不要事必躬亲，甚至有必要时允许任务失败。同样的，那些从来没有经历过实际业务工作的领导，我们也无法指望他们可以在缺乏实战经验的情况下取得实际的成绩。从这个角度来看，这三种角色的整合可以帮助领导者建立全面的素质能力，从而保证领导层的工作结果：通过有力量的思想来传递影响、通过情商来维护团队人际关系，通过关注于底线业绩保持运营的结果。
否则，高潜力的人才可能在某一职能或者工作上“过熟”。这是比较常见的情况，一个全球营运部门的CFO或者企业战略部门的领导者，我们很难将他再回到负责运营的一线职位。一线的职位可能比他们目前所从事的职位低一到两个层级，因为一线的职位可能对于公司产生非常大的影响，把他们转到同级别的一线职位上可能影响组织运行(由于他们缺少相应的经验与能力)，甚至在业务上造成灾难性影响。有时也是因为薪酬不匹配的原因，一个人可能不愿意降低薪酬来接受一个降低的职位，即使他拿的报酬要大于同样职位上做同样事情的其他人。一线经理人在对自己的能力过分自信之前，最好能够从事一个矩阵式的职位，顾问型角色的人员也有一线职位的经验，以更实际的理解和掌握运营工作。人才管理的作用就在于，不能让人才在自己的领域一条路走到黑，而应该为他们提供更多的自己领域之外的体验机会。
选对了位置，却选错了组织。
任何一个公司都有自己的文化，以及随着时间而形成的一些潜规则，这些东西被传递给新人，并使大家相信这是正确的处事方式。特别对于外部招聘的人员，他们在一些高层职位上非常成功，但由于是一个完全不同的企业文化情况下提升起来的，缺少对于企业文化的敏感度和灵活度，而无法适应新的工作场景。Hay的研究证明了这种文化契合的力量，一个全球化的快速消费品公司雇佣的高潜质人才中，有49％在两年内失败。这种外部招聘来的人并不缺少行业经验、技能甚至成功的方法，但他们没有成功地理解新公司的运营模式，而导致失败。一个有目的甚至胜任力的评估，包括特殊的文化胜任力，会将同样长的时间内失败的比率降低至6％。
人才管理在小型公司的优势／劣势。
小公司通常缺少那些可以帮助管理人员成长为高级管理人员的职位和角色机会，这可能是为什么很多管理人员喜欢在大公司寻找工作机会的原因。但如果小公司的高管团队参与到战略决策过程中，高管们就有更多的机会参加商业运营，而这种机会即使在大公司也是非常难得的。如果CEO牢牢地将战略、愿景以及控制大权抓在手中，那其他高管将缺少直接参与决策，以及抓住市场机会的经验。这种集权式的管理使内部人才很难成长，当CEO退出时，他必须考虑高昂的外部候选人，他们也经常转向风险投资或者未经测试的外部人员来管理运营他们呕心沥血创造出来的公司。
董事会需要承担高管的人才管理职责。
从近来的金融危机可以看出来，寻找一个符合时间与环境的CEO是一件非常困难的事情。董事会乞求人才却很少关注人才，而高端人才供应匮乏会导致一系列后果，董事会开始主动参与人才管理，以确保达到预期的产出。由于公司对于人才需要的迫切和高昂的成本，董事会开始关注高级领导者开发的陷阱。我们也看到董事会开始对他们熟悉的高潜力领导者着迷，但他们可能缺乏成功所必需的经验。然而董事会在晋升某个CEO之前应该保持警惕。没有亲身推动过企业业绩增长的CEO有可能带来很大的风险。成功地管理成本只是成功的一半，董事会应该与高管会面，并作为管理的一部分，他们应该了解高管理所需要的工作成果，他们的经验，他们的能力情况，以及他们可以填补的职位。与潜在的继任者共进一次晚餐或者完成一次谈话是非常有用的，但这些都不应该让我们放松警觉。