在成为高管时，许多管理者已经表现出“高潜力”——在以前的工作中表现出很强的潜力以及工作成绩使他们可以担任与企业战略更相关的职位。但当管理者被提升至不熟悉的领域时，什么潜质是成功的前提？判断把一个管理者提升到什么层级上是一件很困难的事情。因为即使某位员工在目前的岗位上表现出色并不意味着他在另一个岗位上同样会出类拔萃，而他能不能胜任一个领导职位这个问题，我们就更不能想当然了。提拔一位不称职的领导者，无论是对被提拔者个人还是对组织而言都是灾难。被提拔者可能会情绪低落，绩效不佳，忧心忡忡，其下属员工同样对他抱怨连篇。那么究竟如何正确选择合适的候选人呢？当从从一种工作环境转换到另一种工作环境，“高潜”这种状态并不会长久保持。良好的绩效表现是一种状态，是个人能力和岗位需求之间的一种良好契合，只要这种契合关系保持一种相对的平衡，同时来自组织的挑战难度适中的话，那么这种良好的绩效表现就会不断地持续下去。如果我们能够破解高级管理岗位胜任力的难题，这对上述问题的解决都是非常重要的突破。
在许多公司，对于高效的领导者究竟需要哪些素质的认识仍然停留在过去。许多公司仍然深信，企业高层对于技能和行为的要求是相似的。当然，特定的职位需要特定的知识，例如：CFO需要理解金融财务知识，人力资源总监需要熟悉与人相关的政策和问题。但除了这些专业知识，许多公司认为有一套通用的特质适用于所有高层管理者。因此，他们认为将一名优秀人才从一种岗位角色转换到另一种岗位角色应该是没有问题的。然而，我们的研究表明：除了一些明确的相似点之外，管理岗位在许多方面都会不同，如果不适时找出相应的解决之道，问题就会产生——即便是最优秀的管理者也不例外。我们发现今天的管理角色可以划分为三种类型，而这三种类型的划分取决于他们业务与商业产出是否直接相关以及他们对人员和资源的控制程度。企业需要找出在不同角色之间的素质模型的差异，并对于管理者进行培养，以确保他们在晋升至领导者的位置时，能够拥有成功所必需的能力。
·运营型角色是比较传统的管理岗位。在这种角色中的管理者们通过控制关键资源对经营结果直接负责。在低一些的职位层级上，运营类经理人可以监控一个部门或者一个团队；在高一些的职位层级上，他们可能统管一个业务单元或者整个公司。运营型的管理人员非常关注结果。他们勇于向前冲，提升业绩，敢于冒险。他们了解企业的文化、市场环境、面临的挑战和危机。并且他们能够将这些知识灵活运用到企业的远景规划之中。他们需要有高度的自信心和灵活性。正如一位技术公司的高级副CEO所言：“我希望我自己处事灵活，但是我不想妥协退让——因为这意味着使企业增加风险。”
·顾问型角色在某些特定的领域内提供支持性工作。但这些领域范围内的领导者通常很少直接对运营结果负责，尽管他们在知识层面也会遇到巨大的挑战。在战术层面，他们确保政策得以实施和执行，并能够提供专业建议；在战略层面，他们为制定相关政策出谋划策。顾问型的管理人员倾向于站在后台对业务运营施加影响力。他们缺少直接的控制力，因而常常运用强大的影响力和深厚的知识经验推动组织向前迈进。成功的顾问型管理者知道如何在组织规划好的宏伟蓝图上锦上添花。他们喜欢跟人打交道，并且具有较强的逻辑推理能力，能运用专业的知识和深厚的经验帮助组织获得解决方案。我们所调研的顾问型的管理者们在诚信正直方面展现出了高超的水平。他们敢于直言不讳——虽然这种做法可能与公司或者他人的立场不一致。正如一位高级人力资源官所说：“在我的职业生涯中，我已经达到了这样一种境界：当我觉得自己是在做正确的事情的时候，我会非常自信地去坚持。”
·协调型角色是伴随着公司扁平化和矩阵式管理的发展趋势而出现的。协调型领导者对结果负有重大责任，但却几乎很少有直接的管控权。他们通过影响他人来工作。在大型公司中，协调型管理人员常常负责品牌和产品推广、市场营销或者供应链管理等。这些领导者通过将公司顾问型管理人员、运营型管理人员的能力整合起来以促进组织成功达成目标。由于他们没有直接的管控权，所以他们需要具备非常强的影响力，并对组织非常了解。成功的协调型领导者通常积极主动、能够灵活多变。他们经常先发制人并且善于寻求资源和信息。Bill是一家全球性技术公司的大区经理人，他说，“这的确很滑稽，我负责十亿美元的收入和11万员工，但是我却没有直接的控制权。每个为我工作的人都有他们自己的老板。我不能控制他们的工资或绩效考核。但我却负责这个地区的整体业绩”。