员工之间的关系能够在很大程度上影响到他们的幸福感、工作效率以及对自己的看法。但很不幸的是，绝大多数的同事或者上下级之间的关系都不是那么亲切可人。我们身边的同事跟自己不是在一个团队就是在同一个部门，打交道的方式因此也就遵循了现存的公司文化所默认的准则或者假设。我们也很少会去观察并且反思同事之间关系的存在状态，一副听之任之的态度，即使它们脱离了正常的轨道也无所谓。
但是工作场合的管理教练关系就大不相同了。它是一段需要双方当事人投入时间和感情来呵护的关系，不论是刚开始时对管理教练对象的挑选还是进程当中的互动的产生。不论关系正式与否，都是两个人相互选择的结果。在这段关系当中，双方常常会明确规定他们的行事准则。关系的每一次悸动和发展都会得到双方的关注。一般来说，一段管理教练关系会涉及两个角色：其中一方在追求某项新事物，可能与工作有关，也可能与工作无关；另外一方则为他(她)能够顺利实现其目标而出谋划策。
如果你已经做好了充分的心理准备，决意要在公司内部找一位管理教练对象——如果你想借用你那杰出的管理教练才能使得公司员工更快地迈向成功，你面临的第一个问题就是如何寻找并确认你的管理教练对象。你是如何确定某位管理教练对象一定会受益于你们之间的管理教练关系，你又如何确定哪些人愿意接受你的管理教练？
是静静等待还是主动出击
很多人往往都不需要自己亲自出马挑选管理教练对象，因为他们的办公室常常是门庭若市。员工们都非常乐意与他们分享工作上的事情，并且向他们征求意见或者寻求帮助。其实，这些管理人员都扮演了管理教练的角色，只是不那么正式而已。所以，他们所面临的问题是否有必要限制管理教练对象的数量以及如何筛选管理教练对象。如果我刚刚描绘的图景并不符合你的现状，也就是说，没有人会踏破你的门槛来寻求你的帮助，但是你确实想要成为一个管理教练，那么你就需要主动出击寻求目标了。对于你而言，问题就在于如何锁定潜在管理教练对象并且说服他(她)。
下面三个问题能够帮助你定位自己的潜在管理教练对象。你脑子里面闪现的员工未必会是你管理教练的对象。设置这些问题只是为了帮助你拓宽思路，确定哪些人群可能会受益于你所提供的教练。
- 有没有你特别感兴趣或者特别想要了解的对象？这对你来说，这刚好为你跟他(她)的交流提供了契机。如果接近他(她)的想法让你紧张，那么你可以想象一下，被人主动接近的美妙感觉。如果类似于“我觉得我们在过道上展开的有关信仰的交谈是那么的令人愉悦，所以我很乐意与你多多相处。我在想，如果你愿意成为我初次试水的对象的话，我们就会有更多的机会与彼此交流了。我的管理教练技能也会因此而取得长足的进步”的话语传进你的耳朵，你该会是多么的快活!
- 你有没有发觉某人的潜力尚未被充分挖掘，一旦被挖掘就将前途无量？比如，某个没能成功晋升的员工，某一个对老板的态度很失望的员工，或者某个在会上不能很好地传达个人想法的员工等。你可以开门见山地找他们聊天。比如，你可以告诉他们：“我发现开会时你所发表的见解总是会在资深的管理层人员的攻击之下败下阵来甚至成为炮灰。我觉得你是一个有思想有见地的人。最近我在学习管理教练技能，我认为借助这个机会，我能够很好地帮助你知道如何采用更加强有力的方式将自己的观点亮出来。我愿意与你作进一步的交流，告诉你能够助你一臂之力的原因所在。”
- 是否有人没能发挥自己的潜力或者卡在某一个环节了？是否有人的业绩下滑了？我们可以将希望的信息传达给这些员工：“管理教练能够帮助那些深陷困难当中的员工，就像你们。你们愿意跟我一块尝试吗?给自己一个机会！”
是部门内部培养还是外部寻找
我在上一份工作当中，精心策划了一个管理教练项目。在这个项目当中，我要求每一个管理层人员都要找一位雇员结对练习其管理教练技能。这些人员问我的第一个问题就是其结对对象是否应该是其直接下属还是来自其他的部门。下面是我当时为他们做的正反两方面的分析。
如果你的管理教练对象是你的直接下属，那么你的投资回报率会高一些。改善你的团队队员的工作表现对你和你的团队无疑都是有百利而无一弊的。此外，作为上司，你有义务培养你的下属，为他们职业生涯的发展铺平道路。你应该与那些与你共事的员工建立互信的关系，并不断强化这种关系，以改善整体上的工作氛围。
但是，我们必须承认，要在短时间内将同事关系(上下级关系)转变成管理教练及管理教练对象之间的关系，不是一件那么容易的事情。就像我在第一步当中所提到的那样，管理教练不应该为其管理教练对象设定太多的条条框框。
如果你是管理教练对象的顶头上司，你常常很难克制为下属设定目标的冲动。为了增加上下级或者同事之间展开管理教练的成功几率，你可以确立某些不那么相干的或者中立的一些话题作为管理教练内容。在某些场合，请明确自己扮演的角色的责任范围(比如“作为你的老板，我可能会直接告诉你答案；但是，作为你的管理教练，我想知道你打算如何解决这个问题。”或者“在我们开始今天的管理教练内容之前，你有什么需要跟我澄清的吗？我们可以先花费5分钟将这些问题记下来，然后将他们搁在一边，等到我们有空的时候再谈。”)允许双方指出其中另一方没能按照规则扮演管理教练、管理教练对象这个角色的情况。
如果你的管理教练对象不属于你所在的部门，那么你常常能够为他们提供独特的视角，因为那些沉浸在当前的事态之中的员工通常会忽略这些。大家认为(也许事实正是如此)管理教练对象更容易对自己的直接领域之外的管理教练敞开心扉，因为其远离他们的办公室政治以及其他的纷纷扰扰。但是，在两个陌生人之间建立互相信赖的关系所需要的时间比起同事之间所需的时间则会长很多。请尽可能宽容地对待你的教练，因为他们可能会问一些“很傻的问题”——这些问题常常是由于不能很好地理解对方工作而引发的。但是一旦形成这种互相信赖的关系，两个部门之间也将因此而被紧密地联系到了一起。
对于“我该指导来自自己部门的员工还是来自其他部门的员工”这个问题，我们无法给出确定的答案。
人是越多越省事还是越少越方便
我见过许多管理者试图做到“将一碗水端平”以显示其公平和民主，但是最终却因为不能同时应付那么多的难题而怠慢了所有人。教练需要花费一定的时间和精力来应对管理教练对象，所以管理教练对象的多寡实际上是由管理教练个人经验、能力与管理教练对象的密切程度，以及管理教练对象所面对的情况好坏等共同决定的。
理所当然地，管理教练不应该占用你指导过程以外的私人时间。你需要做的只是以最好的状态出现并且参与到互动当中去。所有的准备工作以及任务的完成都属于管理教练对象的责任范围之内。所以，精力的充沛与否以及处理不同问题的能力决定了管理教练对象的人数。
当你在对某一个员工或者某一些员工(特别是自己部门的员工)做指导的时候，其他人肯定会注意到你的目光放在了某些人的身上。他们可能因此感到好奇、嫉妒甚至是愤恨。当人们不知道事实的时候，他们常常会用他们最为担心的或者消极的假想来填充自己认知上的空白。你应该在这些问题产生之前，将具体情况说清楚(当然，你需要事先征得管理教练对象的同意，并且确保不要透露任何指导过程当中得知的机密信息)。
最简单的做法就是在每周例会上作一个蜻蜒点水式的介绍。你可以这么说：“现在，我要向大家宣布我将在未来一段时间内担任丽贝卡的管理教练。也就是说，你可能会看到我们关着门共处一室，或者一起外出吃中饭。我一直致力于研习自己的指导技能，能够与你们这些想要向某一领域发展的员工共事，我感到非常开心。”或许你认为正式介绍这种关系更加合适。我们建议所有的管理人员(管理教练)将他们的管理教练关系公布于众。
选择潜力股还是表现不尽如人意的
吉姆·柯林斯在其畅销书《从优秀到卓越》(柯林斯商务出版社，2001)当中解释，如果公司能够将资源和注意力放在那些表现一般甚至平庸的员工身上，这些员工往往能够改善其表现而达到优秀的水准。那样的话，他们就能更好地工作，更好地协调人际关系。如果你将管理教练对象锁定在那些表现原本就很不错或者优异的员工身上，那么你很可能将他们的表现推向杰出甚至极致。达到这个层次的员工往往能够接触和影响公司内部的其他人，进而使得公司能够更加顺利地开展其业务，效果也会因此而更加明显。
那么，你选择某一管理教练对象的目的是什么？是想要挽救一个面临着被公司辞退的员工，还是想要使得某个能干的员工能够充分发挥其效用？这两个都是值得我们为之奋斗的理由，但是在管理教练对象的最终确定之前，我们需要优先考虑你可能给部门或者公司带来的利益。只有在仔细权衡利弊之后，我们才能在这两类员工之间做出选择。