没有一个团队存活在真空中。它一定是在具体的环境中，需要它的成员共同付出努力。从一开始，你必须首先了解你的团队和它周围的其他系统存在哪些关系、相互必须承担哪些责任。
系统分析
在工作团队和它所在的组织之间，有些关系是一目了然的。例如，由母公司创立的团队，存在的目的就是为了帮助组织实现目标。在这样的团队中，成员可能来自于组织中各个不同的部门。每个人都能贡献自己的专门知识。他们向其主管报告，和相关部门协作并能为团队目标的实现做出贡献、但在有些情况下，它们之间的关系却不是特别清晰。在这时候，你就必须对其中的相关性进行分析。
界定责任
团队和其所处系统之间经常存在相互依赖关系，并由此产生一个很重要的问题：团队协作过程中的责任问题。这包括组织对团队的责任、团队成员之间应承担的责任、团队对组织所负的责任。
组织在团队运作中必须承担的责任
如果组织决定采用团队这种工作方式，这就意味着它有责任引导团队“用正确的方法做事”、组织必须对团队成员进行培训、给予团队自主权。一般来说，组织可以从3个方面予以支持：
- 明确团队的任务和其他群体是不一样的。
- 对团队的自然环境、社会环境予以控制，但又给与适当的权限。
- 帮助选择完成任务的流程并加以评估检验。
如果组织对团队承担起这样的责任，那么团队的业绩可能会很好。当团队成员有机会承担责任，他们往往会变得更富有创造性、更有活力。他们可以将工作做得更好。，
团队应承担的责任
为了赢得相关系统的支持和自主权，团队必须了解自己应承担哪些责任：
- 在团队内部，应提倡参与、分享式的领导风格。
- 在维持关系和完成任务的过程中，应保证双向沟通，保证做出的决策符合伦理准则。
- 在和相关部门交往时，应注意沟通信息、协调关系。
- 在和总部互动的时候，应不辜负总部的信任支持。保证完成任务，随时报告工作进展情况和获得的成果。
确立团队中的领导者
有时，管理层专门任命一位团队领导人，有时则不会。不少组织会给自我管理团队委派一位经理；有些组织则由团队自行决定产生领导人的途径。
几个值得探究的问题
根据团队的性质和目标，团队成员可以对下列问题进行分析研究。
- 根据每个成员的才能和倾向，进行任务分配。例如，具有组织才能的园队成员可以负责会议事宜；具有很强社交能力的成员，则可以承担起向总部领导汇报工作的任务。
- 团队成员可以酌情轮流担当主要领导者的角色。自我管理型团队可以经常这么做，以避免某一个人在行政性事务上花费太多的时间。有些团队每月替换领导者。
- 团队成员可以共同承担领导职能，共同商讨团队规划。
- 在推行分享式领导作风的时候，有些确实具有领导能力的人会在适当的时候涌现出来。这种人经常会主动承担领导人责任，并能渐渐赢得团队成员的认可。
有人认为，在团队开始组建的时候，可以采用委任制的方法选出领导人。因为在这一阶段，必须有人来组织会议、获得资源、对外交往、促动成员参与。有人认为当团队任务显得复杂、人际冲突在所难免的时候，团队需要一位强有力的领导人。
也有人反对团队由一位受任命的领导人领导。理由是：选拔合适领导人往往会花费太多的时间。其他的反对意见则认为这样做对那位领导者不公平。因为在做好自己本职工作的同时，他同时还必须做大量的行政性和事务性的工作，如交际应酬、开会等。除此以外，团队中的其他成员容易养成不负责任的习惯，他们可能会将所有的责任都推给这位领导人，从而妨碍开发出真正的团队。
卡曾巴赫和史密斯(1993)在研究了高业绩团队后发现：“在这些团队中，多数成员都会主动发挥带头作用来克服困难、寻找机会(p，80)。事实上，无领袖小组比那些只有一位领导人的群体更富有生产率(Barge，1989)。
最好的方法在于：在团队的发展过程中，提倡共同承担职责。这样，领导人会自然涌现出来。博尔曼(Bormann)发现在群体运作过程中，发现谁不适宜承担领导职务比发掘出真正的领导人要容易一些。舒尔茨(Schultz)(1986)的研究结果表明，一个人的沟通风格能够反映出这个人是否适合承担领导职务。这些成员的沟通风格具有以下特点：目标方向明确、善于总结概括、以任务为重、自信。
团队有时候可能需要一位受上级委派的领导人来把握局面、做出决策。但在团队的日常运作中，很重要的一点就是所有的成员都必须共同承担领导职责。