许多人认为评估方法或评估形式是绩效评估的中心问题，然而，事实并非如此，我们应该考虑更多的问题，如员工对评估系统的信任，员工和管理人员的态度，评估目的、频次和评估资料来源，评估者培训。因此，评估形式在整个绩效评估过程中只是起着支持的作用。
各种评估系统的重点各有侧重：行为导向评估方法(behavior–oriented rating method)聚焦员工行为，其中相对评估系统(relative rating system)强调员工绩效的两两比较，而绝对评估系统(absolute rating system)则根据事先定好的绩效标准单独评估员工的绩效表现。另一种评估形式则强调员工的生产结果，如结果导向评估方法(results–oriented rating methods)，它看重销售额、产品的生产数量，比如足球赛季中胜利的场数。目标管理、工作计划和评论属于结果导向的评估方法。
有证据显示，绩效评估与实际结果之间的关系并不显著。为什么会这样呢？一方面，这是因为评估主要依赖评估者的心理过程，由于心理过程本身的复杂性，评估往往容易产生许多主观错误。另一方面，实际结果主要依赖于不受个人控制的外部因素，如资源供应的及时性或他人的帮助，因此测量结果只能反映真实绩效的一部分。请记住这一点，下面我们将更为全面地分析行为导向系统和结果导向系统。
行为导向的评价方法
描述式评论
描述式评论(narrative essay)是最为简单的绝对评估系统，由评价者用文字将评价人的优势、劣势和潜能描述出来，并提出改进意见。这种方法认为来自于对员工熟悉的评价者的无偏差描述，比正式的、复杂的评价方法更为有效。
如果能够很好地进行评论，这些评论就能为员工提供详细的关于绩效的反馈。另一方面，由于描述式评论描述了不同的个体和不同的绩效，使得评价结果无法进行个体间、群体间或部门间的比较，又由于缺乏客观比较和员工绩效排序信息，描述式评论难以为人事决策提供充分的信息，而那些对员工进行比较的方法能为人事决策提供丰富的信息。
排序法
简单排序法(simple ranking)要求评价者按照某一标准，将所有的员工从最高到最低排序，从最好的员工向最差的员工排序。两极排序法(alternation ranking)第一步要求评价者将所有员工的名字列在一张纸上，然后按照两端逼近法，即挑选最好的和最差的，再挑选次好的和次差的，依此类推，直到将所有员工排成一个由高到低的序列，每个员工都有自己的等级位置。
配对比较法
配对比较法(paired comparison)是一种在员工相互比较方面更为系统的一种方法。一般依照一个总体的分类，如“对组织的价值”作为依据进行员工之间的两两比较。受评估者的配对数目可以用公式进行计算。例如当有10个员工需要进行比较，我们则需要进行45次的配对比较，而评估者的任务仅仅选择每对中的相对较好者，每个员工的等级由通过计算他被评价为相对较好的次数来确定。可见，配对比较的数量会随着员工数量的增加渐渐变得十分庞大，另一方面，通过员工之间的比较从而确定顺序的排序法，对找出靠前的员工并进行决策大有帮助。
强制分布法
强制分布法(forced distribution)是一种在员工相互比较方面更为系统的一种方法。评价的总体分布要求成正态分布或者钟形曲线，这种分布建立在优秀员工和不符合要求的员工只占少数的假设基础之上，而其他人则介于这两者之间。
强制分布法克服了大部分员工绩效评价分布在高端分数的现象[评估者的宽大效应(leniency)]，或分布在低端分数的现象[严格效应(severity)]，或分布在中间分数的现象[趋中效应(central tendency)]。谁在评价中表现出宽大效应呢？研究表现，当个体的协作相容性(指信任、同情、协作和礼貌)较高时，往往表现出宽大效应，而那些个体的责任意识(指追求卓越、高绩效标准和设置高难度目标)较高时，往往表现出严格效应。
然而，当员工群体整体都非常优秀或都非常差的时候，强制分布法很容易激起员工们的愤怒。总的来说，这个系统相对于绝对评价系统有失公平。当有多位员工需要被评价且不止一个评价者时，运用这种方法最实用。
行为核查清单
行为核查清单为评价者提供了一系列与工作相关行为的描述。评价者的任务就是核对这些描述在多大程度上真实描述了被评价的员工。这个方法中，评价者不是工作行为的报告者。此外，描述性的评价相对好–坏两极评价来说，更为可靠。李克特累计评估法(Likert method of summed rating)就属于这种方法，在一个陈述性句子(如“他追踪顾客的抱怨”)后紧接着若干个反应选项，如“总是”、“经常”、“一般”、“偶尔”、“从来不”。评价者对最能描述员工的反应选项进行判断、选择。每个反应选项都标有权重，如从5(总是)到1(从来不)，然后把每项的得分加起来。
关键事件法
关键事件(critical incidents)指主管所收集的有关员工有效行为和无效行为的一些典型事例，该方法聚焦于行为而不是特质。例如，一家计算机零售店的经理观察他的销售员王先生，具体内容如下：
王先生通过请顾客坐在计算机前打字来鼓励顾客使用新的文字处理软件包。顾客打出来的字一般都会出现许多排版和拼写错误，王先生应用“拼写检查”和“语法检查”程序进行检查，这些错误就被标识出来，一目了然。结果，该顾客买了王先生推荐的文字处理程序和打字辅助教程。
这些事件要求我们把观察的注意力放在方式、方法上，情景决定工作行为，但这些工作成功的方式、方法对个人来说是独特的，因此，它们是培训计划的基础。关键事件也适合于评估面谈，因为主管可以将面谈焦点放在实际的工作行为上，而不是模糊的特质上。他们判断绩效，而不是判断个性。但另一方面，上级每天或每周记录下级关键事件的任务过于繁重。此外，关键事件也不能在个体间和部门间进行比较。图解评价量表可以克服这一问题。
图解评价量表
许多组织使用图解评价量表(graphic rating scales)。图解评价量表形式多样，就结构的数量来说，该量表与其他量表的区别表现在三个方面：
- 选项内涵在多大程度上被明确界定。
- 评价者(如一个高层监察人员)能够在多大程度上解释清楚选项的目的。
- 绩效维度在多大程度上被明确界定。
图解评价量表没有描述式评价或关键事件法的深度，但它可以节省开发和管理时间。此外，图解评价量表可以对评价结果进行定量分析，评价多个维度。由于量表的标准化，还可以进行员工比较。图解评价量表较少遭到攻击，与复杂的强制选择量表相比，图解评价量表被证明是一种可靠、有效、更易于为评价者接受的一种方法。
行为锚定评价量表
行为锚定评价量表(behaviorally anchored rating scale，BARS)是图解评价量表通过对不同行为进行锚定得到不同的分数的变式。行为锚定评价量表的最大优势在于它对评价维度进行行为操作定义，应用关键事件描述绩效的不同表现水平，因此它为评价者提供了一个共同的评价参照框架。行为锚定评价量表开发比较费时费力，相对其他评价方法，其优越性也缺乏研究支持。然而，行为锚定评价量表需要员工参与，让他们为绩效评估提供许多对组织有用的信息，如通过清晰的沟通让员工知道在他们的工作中什么是优秀的绩效。
结果导向的评价方法
目标管理
目标管理(management by objective，MBO)是众所周知的一种管理过程，根据组织设置的总体目标，然后为组织的每个部门、每个经理、每个员工建立分目标。目标管理不是测量员工行为的一种方法，但它测量每个员工对组织成功所做贡献的大小。 在确定目标时，制定目标的关键人物要做好三件事情：①在给定时间内(如每年、每半年、每季度)开会，在主要目标上达成一致；②制订计划，确定完成目标的期限和途径；③在衡量目标是否达成的标准上达成一致意见。在执行目标的过程中，定期对目标完成情况进行检查。在目标完成的最后期限，对目标完成情况进行评价，并制定下一阶段的目标，达成共识。“
雇用3 200名科学家和工程师的美国空军研究实验室，运用与传统目标管理稍稍不同的一种方法。该方法假定所有的员工都很优秀，因此主要评价他们的特定工作对组织使命的贡献，该实验室鼓励科学家和工程师承担更大的责任。一般来说，他们都十分喜爱有挑战性的工作，另一方面，他们的报酬也以他们的工作对实验室的价值为基础。
对一些人来说，目标管理是一个完整的计划和控制系统，是一种完美的管理哲学。从理论上看，目标管理使每个员工获取成功，因为每个员工的成功，上级、部门和组织也获得成功，但只有当个人，部门和组织的目标相一致时，这种理论的推导才成立。45但通常情况却很少如此。
除此以外，鉴于在21世纪初传出多宗的公司丑闻，一些领先公司，例如洛克西德马丁公司和3M公司都不仅仅关注员工们的结果，它们还会关心这些结果是如何得到的，这种方法被称为“全谱领导”。
工作计划和评估
工作计划和评估(work planning and review)与目标管理相类似，但它强调上级和下属要定期评估工作计划，目的是要识别已完成的目标、面临的问题和培训需求。”这种方法被康宁公司长期应用。
每种技术应在何时使用
我们刚才讨论了多种绩效评估方法，知道每种方法都各有利弊。你可能会问自己：“底线是什么？没有任何一种方法是完美无缺的，那我们应该怎么办？”首先，请务必记住，评价的方式、方法没有评价系统的相关性和可接受性重要；其次，下面将在对各种不同方法的系统比较的基础上提供使用建议。
一项研究在回顾了大量的研究文献之后发现，各种评估方法和绩效评估效果的指标之间的相关性表明，没有任何一种方法具有明显优势。然后，研究者提供了几个“如果……那么……”命题，下列是建立在研究基础之上的论点。
- 如果评价目标是要进行员工比较，评价结果用于重要的人事决策(如晋升、薪酬)，那么
就不要使用目标管理法以及工作计划和评估，因为它们不是建立在标准化的评价基础
之上。 - 如果使用行为锚定评价量表，并且有工作日记作为辅助，这将提高评价的精确性，有助于管理人员识别有效员工和无效员工。
- 如果可以获取目标绩效数据，目标管理是最好的方法，在这种情况下，工作计划和评估没有目标管理有效。记住，尽管如此，员工或者管理人员达到目标的过程也是十分重要的。
- 一般来说，对组织的董事会而言，行为锚定评价量表和目标管理最好的，目标管理最难应用和持续，然而，没有任何一种方法简单易行、万无一失。
- 强调描述行为而不是评价行为的方法(如行为锚定评价量表、累计评价量表法)得出的
评价结果在不同评价者之间更具有可解释性，因此可以克服评价者个体差异所带来的
效应。 - 当评价结果作为薪资或晋升依据时，这些方法都是适用的。
- 当对评价进行数据修正后，不同方法之间存在高相关，这说明所有的这些方法测量了同一个“东西”。
哪一种技术最流行呢？在对278家来自15个不同国家的企业(其中2／3是跨国企业)关于绩效管理系统的调查中，揭示了三项重大发现：
- 管理人员在绩效评价中保持使用主观数据(66％)与客观数据(7l％)的平衡。
- 在过去5年中，强制分布法变得越来越普遍(有34％的企业在使用)，但是很少有管理人员发现这个系统真的有效。
- 只有20％的组织使用网络或者电脑软件开发的绩效管理系统，但有另外1／3的企业打算开发这一新系统。