普遍存在的错误看法是，人们必须有过成功结束一个大型的长期的项目的经历，或是在其工作岗位上取得过骄人的成绩，才适合去做更高级的工作。至少对平步青云者来说，这绝对是胡说八道。没有人会因为在工作中吃苦耐劳，卓有成就而受到提拔。事实正相反，也许他的优异表现，反而让别人不愿意放他走。
提拔一个人，并不是根据他经过证实的成功，而是根据公司领导层的猜想，要看他们觉得谁能胜任更高的职位并在那里接受新的挑战。在眼下工作中最成功的人，可能会在提升一级后遭受惨痛的失败。每一个层次的工作都有自己的特点，获得成功的因素也不尽相同，这是大家广泛接受的观点。所以如果完成新任务所需要的成功因素与现在的工作完全不同，那么公司领导层再去翻阅以前的成绩又有什么意义呢？基本上意义不大！相比之下，如果去观察这个人是怎样处理问题和绕开困境的，就有用得多。
超车道上的事业追求者，不必在一个职位上待好几年，而要试图给人一种印象，即他就是下一级别的最佳候选人。他必须在升职后马上就做这件事，因为只有这时他才能确保管理层会注意到他。如果在几个星期之内，他无法吸引到别人更多的注意力，那么他就只好再重新回到他的同事中去了。然后在他的事业有新的进展之前，可能要等很长一段时间。人们在接任第一份真正的负责工作之后要怎么做，才能使自己更好地去适应今后更重要的职位呢？这当然和公司时下面临的挑战有很大关系。应该有过这样升职的人，他们意识到，裁员是当时公司最棘手(却被推迟解决)的问题，于是他们就在接任新职位的一个星期之后，递交了一份详细计划，说明他们是如何重新安排工作，并把他那个部门的员工数量减少30％的。尽管他自己的部门是一个本来员工就很少的部门。但是这么做就等于是推荐自己去做整个公司的裁员工作。“你们看，”公司的上级领导会说，“这个人不怕解决令人为难的问题。他能处理。咱们就把全部工作放手让他去做吧。”
即使这个做法奏效了，也不代表要把一切都赌在这张牌上。还有比这成功得多的计划，更确切地说，其实就是开始大量地做一些新鲜的事情。让你的积极性燃放出火花；瞄准每一个方向；你能推动多少事情的发展，就推动多少事情；不停地去承担新的任务。为什么要这么做呢？
所有人都会注意到，你是一位“积极倡导者”。再去长时间地讨论这个新领导是个什么样的人，就显得多余了。而且你会让你的下属马不停蹄地忙碌着，他们根本就没有这个工夫。大量的工作也就自然地影响到了你。你身后会总是有人跟着，他们或是想和你交谈，或是想从你那儿找份差使。你不得不不停地改变优惠条件、推迟见面日期等等。在最短的时间内，你已经具备了一个颇受青睐的、公务繁忙的经理形象。绝不要试图把一项工程协调得太好。如果所有事情都进展顺利，你就会有失身份。
现在你可以证明，在你身上蕴藏着的真正才华，你是天生的决策者。让别人和你一起分享吧！你该怎么做呢？非常简单，比如，当你匆忙地赶去参加下一个会议之前，往你的秘书的办公桌上扔一份会议日程安排。“请你替我去报一下名。我们的竞争对手会在这个会上发言。我必须去听。”“请你帮我预订这班打折的机票。我们没必要把钱往窗外扔。”
你知道，这个会议的入场券价值2900马克。
你知道，虽然定便宜的机票可以节省500马克，但同时你也不能再改变预订的机票或者是退票了。
而且你还知道，你是肯定不会去参加这个会议的！
但是你要牢牢保守这个秘密。在会议开始的前几天，你为了其他临时安排的活动宣布不去参加这次会议了。没有什么能比迅速决定放弃参加一个会议更能展现一个人的灵活应变能力了。尽管几周以来，大家都为能参加这个会而感到高兴，但是没办法，毕竟XX项目更重要。而买机票和会议入场券的钱又必须支付，所以，整个事情给人的印象就更加深刻了。
此外，你可以利用这个机会去找你的上级，并对他说：“非常抱歉。但是我必须这样决定。其实我也很想去参加那个会。”这样就可以确保，他真的认识到你在迅速做出决定方面的超乎寻常的能力。在洗手间或是在一起乘电梯时，你还可以把这个故事讲给总经理听。若是你想充分利用这个机会，你就说：“反正不管怎样我们都必须付钱，我还是把施密特先生派去吧。”而施密特先生则会用永远的忠诚来感谢你的慷慨大方的行为。所有这一切都是你通过参加一次会议实现的——次你从来都不感兴趣的会议！
你的放纵行为和阴谋诡计，公司的领导当然不是察觉不到——这主要是你自己到处宣扬的结果(公共关系学：做出成绩，并且和别人谈论你的成绩)。你的举动像密集的炮火，显示出更高一个级别上的人所需要的一切素质，即活力、求新、可委以重任、勤奋、善于做出决定。
在你痴迷地展开行动时，都应该涉及哪些主题呢？其中的一小部分应该是“高速车工”，因为这在短时间内就可以实现。高速车工其实根本不是什么难题，它充其量是一个很小的问题。比较有代表性的是那些平常的毫无风险的事情，长期以来这些事一直困扰着你的下属或者你的(内部的和外部的)客户，比如不必要的签字或者手头没有签署权。
大多数情况下，你的同事已经在头脑中勾勒出了解决方案，而且可以在最短的时间内，有时甚至可以在一天之内就付诸实施。高速车工可以帮助你树立成功地积极倡导者的形象，并且调动你的同事的积极性，在棘手的项目上与你合作。其他的主题则都是更难办、更原则性的。
原则性的职责范围集中在3个方面：1．涉及部门中的关键工作的话题；2．仅仅有利于你自己事业的话题；3．政策方面的话题。
关键性的话题总是围绕着你职责范围中最基本的问题。你所起草的计划应该针对基础结构。比如你可以决定购买新的数据处理系统，因为旧系统太昂贵、太陈旧、无法移动，或是因为什么别的理由。这个计划越长远越好。但是尽管如此，还是要让人觉得这是与你的生命息息相关的大事！
仅仅涉及你个人前程的任务，比如为会议、组织和协会的活动准备发言稿。与公司成立50周年庆典组委会合作，也属于此类。在参加这样的活动时，你可以始终披着一件漂亮的大衣，这样做的根本目的是使自己更出名，从而继续扩展你的社交网。
政策方面的话题很重要。这些话题往往是跨行业、跨部门的。有了这一优势，它们就可以成为各领域的焦点话题，如IS09000质量认证体系、信息需求管理体系、程序分析、环保技术、工程学。当然在公司里，这些话题很多都已经是专属于一个部门的了。而其他的话题则完全还是涉及所有部门的。
如果你看看研讨课组织者的广告，你就会知道，还有许许多多面向未来的话题。请你从中挑选出一两个你认为在你的公司至关重要或者在不久的将来会变得至关重要的话题，然后独自占用他们。你“穿了一只”至今为止还没有人“穿过的鞋”，以这种方式，你一方面阻止了其他人把这一话题占为己有，另一方面它让你看得更清楚，这样你就可以从你自己的专业领域出发将他们加工并深化。
假设，你在公司负责生产，而公司里还没有人做出IS09000方向上的努力。那么，你便可以从这个话题入手。首先你要学习操作技能，然后开展一些信息交换活动，同相邻的部门经理交流一下经验。在你打好基础之后，就可以为公司中(是整个公司，不只是生产部门)唯一的ISO证书而干杯了。只要公司领导动作快一点儿的话，那么你这位“在这个话题上最有经验的人”就不会被忽略了，而是会被安排在中心职位上。“谢天谢地！我们公司里已经有通晓这方面知识的人了！”公司的领导会发出这样的感叹，然后拨给你更多的资金，派给你更多的人手，让他们协助你完成这项艰巨的任务。
经常会有这样的异议，从长远来看，让许多平行运作的项目同时取得成功是绝对不可能的。如果一次接受太多的工作，那么总会有惨遭失败的时候。对此人们应该说什么呢？
那么好吧，这是完全正确的！