沟通起源
今天的沟通理论可以追溯到语言本身的产生和社会政治生活的开端。现在所说的“沟通”，在古希腊称作“劝学”或“辩术”，即用语言说服别人去做某事。希腊人非常推崇这种辩论的艺术。
公元前367年一公元前347年间，亚里士多德师从柏拉图，后在雅典教书。虽然亚里士多德本人也承认辩术的发源地不在希腊，而是在西西里，但人们通常还是把他同辩术的发展紧密联系在一起。西塞罗说，亚里士多德在撰写遗漏的史实过程中曾记述过辩术的起源。《辩论艺术》是亚里土多德的主要著作之一。从这本书中，我们可以看到当代沟通理论的雏形。在这篇文章的开头，亚里土多德给出演说的定义，认为任何一篇演说都有三个组成部分：演说者、演说主题和演说对象，即听众——演讲的最终听众或主要涉及的对象。
亚里士多德在演说的定义中谈到的三部分系统，当代沟通专家玛丽·蒙特在其著作《管理沟通指南》中，把这个系统应用于各种沟通体系，包括书面的或口头的。不过，玛丽·蒙特把管理沟通的概念拓宽了，进而包括了有助于说明问题的其他相关因素。
玛丽·蒙特把亚里士多德“演说者”的提法改成了“沟通者”(包括作者和演说者)，“听众”变成“受众”(包括读者和听众)。她还增加了两个概念：“方式选择”(即传播方式，比如E-mail和电话)，和“文化背景”，这些因素在今天的商务沟通中非常重要。
但是，一个组织怎样利用这些个人沟通理论来制定组织的沟通策略呢？下面我们将详细阐述这个问题。
制定公司沟通策略
一个公司试图通过公司广告建立一个清晰的形象，在健康福利方面与雇员进行有效的沟通，使股东相信公司是值得投资的，或者仅仅是想向顾客推销公司产品，都需要制定明确的沟通策略。
一个稳妥的沟通策略需要仔细地考虑亚里士多德所描述的演说的三个部分：(1)相对于亚里土多德的“演说者”，公司沟通的第一要素是组织。(2)第二个部分，相当于亚里土多德的“听众”，是我们要考虑沟通的目标群体。(3)最后一个部分，亚里士多德描述为“主题”，在这里就是信息或者形象。
如果我们看一下这四个变量之间的内部联系，就可以发现它们之间是互相联系的。正如沟通理论家安娜·雪尔比所说，“这些变量间的独特的联系决定了哪些信息有效，哪些无效。”另外这个模型是循环的，而不是线形的，这就意味着这是一个连续的过程，而不是只有开头和结尾的直线系统。下面我们将着重讨论每一个变量的更明确的定义及其在现实条件下的具体含义。
建立有效的组织策略
一个有效的公司沟通战略的第一个变量是组织本身。组织策略包括三个部分：(1)确定特定沟通任务的具体目标。(2)确定要达到这些目标已具备的条件和资源。(3)分析具体沟通任务中公司形象的可信度。
确定目标
组织像个人一样，有各种不同的沟通需求。例如，一个公司可能想宣布，在下一年度中，调整雇员的福利计划。我们假设，因为医疗费用的不断升高，公司决定削减对雇员医疗基金的匹配额度。这种情况下，其目标就不仅仅是宣布一项新的计划，更重要的是要努力使雇员相信，公司减少他们的福利的理由是充分的。公司此次的最终沟通目标，是使雇员接受这项削减计划，而不引发雇员抗议。
相反，我们假设有一家日本的糖果制造商想打入美国市场。为了刺激人们对他们的糖果的兴趣，公司决定发行一种宣传小册子，描述并且阐释其产品，让美国人知道，为什么说该产品是日本文化的延伸。虽然美国顾客目前对这种糖果还不了解，但是，公司的目标是在美国顾客中创造一种消费需求。
在这两个例子中，沟通对象的反应是最重要的。公司确定目标的基础是：通过沟通，组织希望每个沟通对象做什么？
明确可利用的资源
类似于削减雇员医疗福利和推广一种新产品这样的沟通，需要大量的资源，包括资金、人力资源和时间。
资金
我们回到削减公司医疗计划的例子。在资金方面，公司必须决定，是尽量简短地公布这个计划，也就是通过公司简报或发一封信，或者发电子邮件来通知雇员；还是雇佣一位在其他公司做过类似福利顾问的专家，向雇员宣布新的削减方案。从短期来看，第一种办法看起来比第二种要节省一些。但是，如果雇员感到他们的福利毫无道理地遭到削减，从而起来反抗。最终，公司付出的代价恐怕要比雇佣福利顾问更费钱。
但不幸的是，因为看不到未来可能产生的麻烦，大多数公司都犯了短视的毛病。他们不能从目标群体的角度看问题，在沟通问题上采取了能省便省的做法。这一点和个人沟通有类似之处。人们总是看到自己的需要，而看不到对方的需要，最终很难实现其沟通目标。
发生这类问题大概要归咎于人们对沟通普遍不够重视。既然沟通活动对每个人来说，像是家常便饭？我们也就很难想象沟通是一门有章可循的学问，又是依常识而进行的一门艺术。而且，近20年来，很多大学都在对此进行研究，并有出色的研究结果可供参考。
人力资源
人力资源也是决定组织是否能实现其目标的重要因素。遗憾的是，沟通方面的人力资源编制普遍少得可怜，而且就是这些少得可怜的沟通人员往往还没有什么经验，甚至根本不合格。
设想一个刚刚上市的公司，决定设置一个与投资者联系的职务，负责与股东联系，与证券分析家沟通。公司可以只派一个人去做这件事情，或者决定安排三个人。显然，至于采取哪一种方法要看公司的规模及其股东的数目。有一个著名的案例，讲的是一家财富500公司，拥有几十亿资产。它把公司投资者沟通工作交给了一个沟通能力很弱的人去做，公司不愿意派两三位专家与不同的顾客打交道。对于这家公司来说，问题不在于他们雇不起更多的人，更好地完成这项工作，而是他们对沟通工作的重要性缺乏认识，没有意识到这么少的人要去完成的工作有多么重要。
结果，尽管这家公司的发展前景一片乐观，分析家还是把该公司的股票降了级。这之后，公司改变了策略。公司总裁查究原因发现，那些分析家只是觉得公司投资者沟通人员似乎没有兴趣为他们评估股票提供充分的信息，所以他们认为公司一定出了什么问题。实际上，那位公司投资者沟通人员，确实在一顶仨地努力工作，只不过还是疲于奔命，无法满足各方的需要。后来，公司又雇用了两位专家来更好地处理这项工作，公司股价才回升到应有的水平。
时间
时间，和人力资源、资金一样，也是决定组织沟通策略的重要因素。现在我们来看一看对于同一个问题，在时间分配上不同的处理方法。在前面提到的日本糖果制造商的例子中，公司打算在沟通顾问公司的帮助下，出一本小册子来介绍其产品。公司花了两年时间做准备；两年中，公司划出充足的时间，让公司的每一个员工参与这个小册子的内容和外观设计，花了足足一年时间设计出长达八页的小册子。日本人之所以花这么长的时间来做这本小册子，是因为日本商业文化与美国商业文化有诸多差异。
对于一个美国公司来说，如此奢侈地投入这么长的时间成本，去做这么小的一个项目，算得上是天方夜谭，太离谱了。美国公司做这样的一个小册子从头到尾只要花几个星期。这难道说快就更好吗？
时间的分配和所有的资源分配一样，必须根据公司要达到的目标来决定，而不能是短期行为。在很多情况下，这就意味着，为了达到公司要求的结果，组织可能会投入比其预期更多的资源。通常，组织应该从一开始就为项目配足资源，这样效果会更好。要纠正公司在沟通上的失误，成本往往很大。就像我们在胡克化学公司的案例中看到的，在拉佛运河污染问题上，公司起初吝啬，决定分配有限的资源，但事情拖久了，公司却花费了更多的资金。
建立可靠的公司形象
除了建立沟通目标以及确定实现这些目标应涧动哪些资源，组织还要决定在顾客面前建立一个让顾客信赖的形象。组织的形象包括很多重要因素。企业形象问题是所有沟通战略中的核心因素。
企业威信更多地是基于顾客对企业的印象或看法，而不是企业本身。举个例子，一所大学想通过全国性媒体建立良好的公众形象。如果这所大学在本地区以外并不知名，这就很难做到。这种情况下，这所大学的形象是不够的，因为他们与全国性的媒体记者打交道的经验不多，远不如全国闻名的大学那么老道。这样，尽管这所大学付出了努力，并且调动了很多资源，也很难如愿以偿。
另一方面，有一些机构对全国性的声誉并不感兴趣，而是有其自己的目标。例如，所罗门兄弟公司是纽约著名的投资银行，人们都知道他们像所有20世纪80年代的投资银行一样，尽量避免与公众接触。90年代初期，他们发现自己已经陷于流言飞语，公司突然一改往日被动的沟通策略，开始正面舆论宣传。但是，因其在新闻界的形象不够，要实现这种策略的转变非常困难。媒体担心公司不够可靠，并不愿意帮助所罗门公司实现这个目标。虽然公司已经决定无限追加投资，但项目开头并不成功，当然不成功的原因和上面提到的大学例子并不相同。后来；投资家沃伦·巴菲特同所罗门公司联手，才挽救了公司形象。其实，公司是在巴菲特亲自领导下渡过危机的。
这样，我们可以看出企业形象在建立一贯的沟通战略中是一个多么重要的因素。在简单的事务中，这也许不是一个决定性的因素。但是，在其他情况下，企业已经建立起来的可靠的形象会是决定一个企业追求其目标成败与否的关键因素。以星巴克公司，一个咖啡生产和分销商为例。一位不满的顾客说公司在1995年曾卖给他两台有缺陷的咖啡蒸馏设备，为此，星巴克公司受到了公众的攻击。公司一贯以优质的顾客服务而自豪，多次努力解决这个问题；但是这位愤怒的顾客不肯让步，他甚至在报纸上刊登广告，谴责星巴克公司。但是星巴克公司在其产品和顾客服务方面建立的良好声誉，挽救了整个公司，没有受到公众的鄙视。因为公司在顾客中的口碑不错，其他人并不愿意同这位顾客一道，向星巴克公司发难。
确定目标，合理的资源分配，提高公司的形象可信度，是建立有效的公司沟通战略的三大基石。下一步组织要考虑的问题是分析这些基石的构成内容。