一提起选人，人们自然而然就会想起一个耳熟能详的成语——伯乐相马，津津乐道历代圣贤慧眼识英雄的故事。这的确是我们中华民族的一大优良传统，但是，这种产生于农耕文明的选人方法，并不能满足当今社会对人才的需求。
上个世纪80年代，我曾专门在报纸上发表过一篇名叫《废除伯乐制》的文章，阐述改革开放以后，各行各业需要成千上万的人才，如果把如此重任单单压在伯乐身上，指望他们的“慧眼”永不“看走眼”，永不害“白内障”，并且伯乐的后代接班以后，还能一如既往地发扬伯乐精神，那是根本不可能的，呼吁各单位应尽早建立与市场经济相配套的人才选拔机制，让各种人才通过公开“赛马”脱颖而出。
结果，我的文章在外面引起强烈反响，还在征文中获得了一等奖，但在单位内部，却从此被领导打入“另册”。到头来，不但没废除伯乐，反倒把自己从干部梯队名单中废除了。尽管现在已过去了二三十年，但我发现，对选拔人才到底靠“相马”还是“赛马”这个老问题，许多老板还是公说公有理、婆说婆有理。
根据我多年做管理和咨询的工作经验来看，这其实不是非此即彼的选择问题，而是此多彼少或此少彼多的匹配问题。在当今中国，任何一个企业选拔人才时，都不可能完全依靠“相马”或者“赛马”中的一种方式。正确的方法是，把“相马”识德与“赛马”知能有效地结合起来，这样才能公平、公正地选好人才。
针对老板在招人中存在的“动机不纯、要求太高、标准不对、层次太低、排斥太强”的问题，我们可以分别采取以下对策：
一、动机要纯
选择空降兵是为了吸收新鲜血液、传宗接代，实现企业的长治久安，所以在招聘时，不能只注重其业务专长，也不能当做是解决眼前问题的权宜之计。
挑选核心团队成员，注重人品绝对比注重专业能力更重要，这个问题没得商量！务必用企业核心价值观来衡量所选的人与你是不是志同道合，是否认可、接纳本公司的企业文化，是看中高薪水，还是看中这个企业的前途，或者老板的个人魅力？是不是还有其他的想法？如果血型不匹配，哪怕空降兵技能再高超，也不能要。因为这种人能量越大，破坏力也会越大，并且会败坏企业纯正的血统。这是GE的韦尔奇，以及万科、万通的老板十分一致的看法和做法。
在寻找空降兵时，如果老板太过倾向于短期行为和急功近利，后果很危险，因为短期的目的会倒逼空降兵成为短视的人。换言之，老板有什么样的动机，空降兵就会采取什么样的对策：你不是想“试婚”吗？可以，我也不打算和你长期过，你图我的“青春”，我图你的“名分”。比如，在原企业当部门经理，跳到小企业后，可以当个总监或者副总；原来是当总监、副总的，现在可以当个项目总经理或集团副总裁，以便补上自己职业生涯表中的空白，再镀上一层金，今后把自己卖个好价钱。
你不是想让我充当“第三者”吗？我才不会介入你们的内斗，更不会把自己辛辛苦苦积累的经验，用文字形成流程、文件留下来讨好你。我只图你现在有新项目开工，不用靠一点死工资熬着就行，等项目一完，捞一把再说。你对我虚情假意，我就逢场作戏！一旦发现有比你更富的，我撒腿就跑。但是，如果你提前把我“甩”了，我就会通过法院向你索赔一笔“青春损失费”！
当然，也不排除一些有志向、有能力的空降兵跳槽是为了“择良木而栖，选贤主而佐”，成就一番事业。你如果真心待他们，他们就会贡献自己全部的精力和企业共同成长。
二、定位要准
在所有企业的发展过程中，几乎都会遇到空降兵和子弟兵的定位问题。定位得好，双方就会相互配合，夺取胜利；定位不好，双方就会不断火并，摧毁公司。所以，每个老板都必须认真思考，如何才能把空降兵和子弟兵打造成优势互补的核心团队。
老板必须要知道，任何一个企业都不可能只要空降兵，不要子弟兵，也不可能只要子弟兵，排斥空降兵。准确地说，子弟兵是企业发展的基石，空降兵是企业进一步发展的台阶，两者的作用是不能相互取代的。
在创业期，子弟兵元老的作用不容忽视，特别是创业激情和对老板的绝对忠诚，是空降部队无法比拟的，因而形成了以子弟兵元老为核心的企业文化；在企业的成长期，由于新阶段发展战略的实施，对企业文化变革提出了严峻考验，元老们的经验和管理惯性已经难以适应新形势下的发展，靠内部造血、近亲繁殖已经无法突破管理樊篱。而带有新思想、新理念、新方法的空降部队，则成为为企业造血的新鲜骨髓。
对于企业来说，子弟兵的经验与空降兵的知识，老兵的拼劲与新兵的创新，都是同样重要的。对于子弟兵元老的历史作用，老板既不能夸大，也不能随意贬低；既不能像刘邦杀韩信、勾践疑范蠡那样不仁不义，也不能动辄授予“免死牌”、“打君鞭”等特权。如果一个团队只信任和重用子弟兵，企业文化必将走向保守，难以发展；过于宠信空降兵，又将极大地打击子弟兵的工作热情，导致人员流失。
当然，这个问题如何处理，因企业的发展阶段、老板的风格、企业面临的问题不同，在执行力度和执行方式上也有所区别。一般来说，老板会给子弟兵荣誉和待遇，给空降兵激励和空间；守摊子用子弟兵，创新路用空降兵。在新老结合的过程中，就会诞生一个优势互补、富有战斗力的核心团队，让企业真正获得可持续发展的动力。
三、标准要对
企业在引入空降兵、引进智慧的同时，一定要建立起科学的评价标准。这个标准既不能定得太低，也不能定得太高，大材小用会“损”材，小材大用会“挡”材。人才放错了位置，就会成为废品。对一个企业来说，不是要挑最好的人才，而是要挑最合适的人才。对于最好的人才，即使挑到了，也不一定能招进来，招进了，也可能留不住。怎样才能挑到最合适的人才呢？以下四个方面的标准非常重要。
第一，要界定清楚自己的真实需求。这个问题看似不难，但很多老板一开始并不知道自己的真实需求是什么。譬如，公司的商品房销量和利润都有所下降，市场管理出现问题，看上去，这好像只要一个营销总监就可以解决了。但实际情况并不一定是这样的，要深挖下去，找出问题的真正原因，然后再决定要不要引进一个营销高手。因为有些问题表面上看是营销不当，其实是内部管理体系混乱引起的，一定要对症下药，否则根本解决不了实际问题。
第二，要衡量空降兵的核心专长是否正是企业所缺的短板。在招聘高管之前，要非常重视他的行业评价，了解他过去在行业中的表现，特别是对他比较认同的人的意见，可以作为重要参考。有的职业经理人口头表达能力高于实际工作能力，面试时故意隐瞒了自己的真实意图，这就需要多方面查验对方的实际能力。譬如招聘人力资源总监，除了专业、学历等硬规定外，一定要多方搜集他以前工作的单位领导和员工对他的评价，他本人在这方面的观点和见解，以及是否有成功的案例。
第三，在他们进入企业时，必须建立起严谨的岗位任职资格体系。对所有的工作细节以及衡量标准作出明确界定，如果有必要，可以聘请专家，借用人才测评工具进行判断，作为用人的参考依据。对于他们在企业的薪资待遇和上升空间，既不要夸大粉饰，也不要讳莫如深，应该真实地描述他们在本企业的预期收益和职业生涯规划。企业既要会招人，更要会放人，小池塘里不能有太多的大鱼。另外，在签订劳动合同时，千万别自作聪明地去钻《劳动法》的空子，他们一旦发现，就会以其人之道，还治其人之身。
第四，一旦进入工作状态，就要定期考核他们的工作绩效。在3～6个月的试用期结束后，应该让他们提交试用期工作报告，对其在试用期的工作作出实事求是的鉴定，以便清晰地确定他们的去留和未来的工作重点。
四、方法要灵
怎样招人是一门学问，应根据企业在成活期、成长期、成熟期的不同特点，采用不同的方式，招聘不同的人才。
老板自己招
有的老板经常为公司招不到核心的高层人才头痛，一边把自己忙得够戗，一边又抱怨身边没有得力的人。但查看他们的日程表，几乎从来没有安排和猎头公司或者可以被挖来的潜在人才见面的时间。万通地产董事长冯仑也曾如此，他后来意识到根子在自己身上，就开始改变策略。他把与猎头交流的时间优先安排出来，经常主动和猎头公司联系，没事就让他们找企业需要的人来谈。他会对这些人进行比较、筛选，就当是广交朋友，反正没进人之前，也不需要付什么费用。这件事让他认识到，要想得到真正优秀的高层人才，老板就必须自己亲自花时间去找，不能指望别人代劳——实际上，老板的作用谁也代替不了。如果老板能把精力放在找人上，反而会有许多优秀人才主动找上门来。
委托顾问招
对于专业性比较强的技术人才，老板可以委托自己的顾问出面，组合各方面的专家进行面试。让各位专家制定专业的招聘标准，综合审查各位专才的专业知识、技能、经验、管理能力等，在专业审查合格的基础上，对应聘者的忠诚度等人格因素进行科学测试，再对测试结果合格者进行公开答辩。最后，由专家和老板共同讨论决定入选者。这样选人的成本看起来比较高，也比较麻烦，但有三大好处：第一，保证了入选者的质量；第二，避免了老板自己招聘时做的许多重复、无效的劳动；第三，让应聘者一开始便对公司的规范化、专业化管理留下很好的印象，使他们一进公司便意识到应该如何开展工作。所以，看似复杂、破费，实则高效、节约。
公司自己招
对管理比较规范且管理人员素质比较高的公司，招聘中层管理人员和专业人员时，可以让各专业口的负责人参与，对应聘者进行业务、管理方面的面试、笔试。这样对新进来的人，他们就会比较认同，入职者在工作当中遇到各种困难，他们也会积极想办法协助解决。如果是老板单独招进来的人，事先根本没与他们沟通，他们就会对入职者采取排斥态度，以为是老板安排的“卧底”，是来抢他们饭碗的“第三者”！于是处处提防、戒备，让对方好事做不了，坏事天天有，最后迫使老板自己下令把对方赶跑。
金地集团2001年上市以后，组织招聘小组集中一个多月时间招聘高级人才。中高层领导对前来报名应聘的38名人才，采用面试、笔试、公文筐测试、公开答辩等一套科学的招聘模式，通过层层把关筛选的方法，招进了一批德才兼优的部门经理。后来成为集团副总裁的严家荣，以及“金牌董秘”、投资部总经理郭国强都是那一次招进来的。
让员工推荐
内部员工推荐人才也是企业常用的一种招聘形式。
在万通有“举荐人制度”，员工可以推荐各类人才，但必须承担推荐的责任。如果被推荐的人年终获得了50万元奖励，推荐人也可以获得50万元奖励；如果被推荐的人被罚了50万元，推荐人也得罚50万元。这样，每个人在推荐之前都会掂量一下他会获奖还是挨罚？他自己就会主动把好第一道关，没有把握的就不会推荐。这样一来，被推荐的人往往都是最好的，老板也免去了不接受熟人推荐熟人的尴尬处境。
五、筑巢引凤
优秀人才和公司规范化管理制度的关系，与“蛋生鸡，还是鸡生蛋”的问题有点相似。一方面，合理利用优秀人才，有助于建立和完善现代管理制度，营造公平的氛围；另一方面，建立一个科学、公平、有效的管理制度体系，也是吸引优秀人才的必备条件。越是优秀的人才，感官越发达，越知道自己真正需要什么样的公司和团队。如果公司的管理制度不够规范、科学，英雄就会感觉自己没有用武之地，就算老板“三顾茅庐”，恐怕也没多大用处。
一家我做过义诊的公司老板，听完我主讲的“绩效考核与薪酬管理”课程后，与我进行了一番长谈。他认为任何好的管理方案、管理手段都是空架子，公司的最大问题在于没有优秀的人才，有了人才，什么好的制度就都有了。
我直言不讳地说道：“中国人有句古话说得好——筑巢引凤，说明筑巢是引凤的前提条件。你公司目前采用人治的管理模式，招个人进来，工资定多定少全由你说了算，不管他们的级别是不是同一个档次；这个人工作到底干得好还是不好，也全由你定，不用什么考核；这个人今后是往专业上发展还是往管理上发展，也全由你拍脑袋决定，根本没有给他们做什么职业生涯规划。你们现在这个‘巢’筑成这样，有哪只‘凤’敢飞来栖身呢？”
他思考了半天，最后心服口服地说：“你说得对！看来还是我们自己的‘巢’没筑好！还要请你们来栽下管理这棵‘梧桐树’。”
其实，缺人才的背后是缺机制。从源头上来说，是因为公司没有很好地制定人才战略规划，对于人才储备的数量、进度、流动机制、流失比例常数、综合成本缺乏预见性；从过程中来看，缺乏让空降兵、子弟兵进行公开、公平、公正竞争的人才筛选机制；从结果上来看，缺乏以绩效考核定薪、定职务的评价机制。如果企业有了一套完整的人力资源管理制度，那么，不管是招的“媳妇”，还是留的“儿子”，就可以通过竞争等形式，做到“谁贤谁坐庄，谁庸谁跑堂”。
当然，制度环境还包括做事的制度、流程等完整的管理系统。这些制度不仅为人才提供良好的发展机制，更为人才正常发挥作用创造了条件。优良的制度环境不仅是人才所需，也是企业的一大无形资产，被越来越多的人才所看重。